遇到一个很有思想的企业家，想用文化来发挥管理作用，依据本人的经历与想法，设计出了企业文化的中心观念和内容，中层高层都很称心、都说好，那么就触及到文化的落地的问题了，这个落地就有点难住了原本很有想法的企业家，觉得无从下手，似乎有很多方法，又似乎没什么方法。
当这位很有思想的企业家问到我这个问题时，我突然眼前一亮，难道这不就是我们不断以来坚持发扬的“企业文化落地四步法”吗？我们以为这套体系曾经很成熟了，看来还是有一些企业并不知情。恰逢此次时机，我就将中天华溥“企业文化四步法”应用简单的言语再引见一下。
当企业文化中心曾经明白，企业肉体用各种旗帜和镜框高高的悬挂上墙的那一刻起，我们就应该应用以下四个步骤让我们的文化中心肉体走下墙来，静静的深化到每一个人的内心与行动中来了！
第一步，文化子体系的合成建立
有些人表示没有听过文化子体系的概念，以为是不是你们中天华溥本人编撰的，假如非要这么说倒也无妨。其实企业文化中心的最大问题就是太过概括、太过宏观、太过精炼，看上去高大上的样子，以致于没有方法让人了解到底怎样才干做到那么高大上。企业文化的另一个问题就是趋同性太高，假如你走过100家企业，看看每家企业墙壁上悬挂的企业肉体简直有70%的类似度，相似于“敬业”这类的词简直到达90%以上的反复。
那么如何表现出来本企业在文化肉体上的共同性呢？其实不能仅仅依赖于中心文化能给我们更多的启示，关键要看我们的文化子体系是如何建立的，也就是把我们的文化中心停止合成，详细解释一下在我们这个一亩三分地，到底是如何了解“敬业”这个群众词汇的。文化子体系的建立能够让我们可以应用庖丁解牛式的方式来了解企业文化中心，而不至于面对几个笼统的词汇面面相觑。
还是举个栗子吧。
一家企业曾经通知我，我们的企业文化是“家文化”，老板关怀员工、公司内部搞职工互助会、年底大家开联欢会、员工过华诞要送蛋糕等等，我问还有吗？他们说这还不够吗？显然是不够的。要谈家文化就要了解家庭这个构造，关于一个家庭来说是由不同的构造组成的，也就是我们的文化构成，也能够叫子文化。
那么家文化是由什么构成的呢？一个家最重要的是有父亲，那么我们就应该有父文化，父文化代表什么呢？简单来说就是担当文化，我们企业每位指导就应该有这种担当文化，担任公司整体开展方向、战略与文化（家风），不推脱义务，对内树立标准制度，对外树立各种对外关系，成为员工肉体首领。
家里的另一个成员是母亲，母文化代表的是关爱文化，孩子一回家有艰难找母亲，这种关爱文化在企业里就是各个职能部门，人力资源部、财务部、工会，这些是员工的娘家，员工的后勤保证、生长提升、标准性的管理监视都由这些部门来担当。
家里面还有重要的成员就是孩子，家里可能不是一个孩子，而是有几个孩子，所以我们叫兄弟文化。兄弟文化第一要代表竞争文化，看谁的日子过的好，看谁给家庭奉献大。兄弟文化第二要代表协作文化，不能窝里斗，要可以分歧对外团结协作，才干发挥团队的力气。
你们看，这样来解构家文化不是很有意义吗？
第二步，将文化中心嵌入到制度体系中
企业文化毕竟是一个软实力表现，假如做的好就能发挥很大的作用，假如做的不好可能还会对企业管理起反作用力。在遇到管理的难题时，遇到不契合我们的文化理念的行为时，我们除了应用言论来惩戒，其实更好的方法还是用制度这种方式来停止标准，以便经过制度的奖惩来逐渐标准员工的行为。
与文化这种柔性的管理方式不同，制度属于刚性的管理，仅有制度才有资历对员工行为停止惩戒。因而在文化落地初期，需求将文化中关于员工行为的等待，一点点的嵌入到制度中去。经过这种方式来通知员工哪些是公司鼓舞的，哪些是公司反对的，假如不依照公司的请求去行为做事，那么结果就会表现在制度的奖惩上。
文化与制度的分离，应用制度奖惩在短时间内能够将员工的行为努力向文化倡导的方向改良，使员工的思想与行为和企业文化逐步坚持分歧。经过物质鼓励标明公司的态度，也努力归拢人心，而在员工的行为曾经与公司等待根本分歧时，那么就能够恰当降低制度作用，而大多数应用文化来监视了。
第三步，将文化细化为操作标准与行入手册
制度是管人的，是经过硬实力来标准员工的行为方式，但是员工的行为方式的规范到底是什么呢？哪些行为是公司鼓舞的，哪些行为是公司摒弃的，需求对员工给出明示。这种明示能够防止企业与员工之间的互相猜忌，从而快速引导员工的行为。
因而我们要将文化子体系进一步细化，细化成员工的行为原则、细化成指导的操作手册，什么行为、什么结果在企业内部是遭到鼓舞的，要说分明。就像张瑞敏执掌海尔之后第一版员工行为手册中的第一条就是：制止在厂区内部随意大小便。这样的指示就是十分明白，这种行为规则背后就是假如违背了在制度中怎样惩罚。
需求阐明的是，行为守则与操作手册等要有一个与时俱进的准绳，随着员工的行为习气逐渐晋级，不能原封不动的守着故纸堆过日子。当年张瑞敏初步接手海尔时那种狼藉遍地的状况，当然能够将制止随地大小便写入员工行为守则。但是目前来看，跨进国际五百强的海尔肯定早曾经将本条规则从员工行为守则中删除了。
第四步，把支部建在连队上
把支部建在连对上的理念是中天华溥很早就提出的文化落天文念，这里面再做扼要阐明。在企业文化的落地理论中，不能光有理论、有制度、有标准，还要有模范、有典范。这种模范典范是真正的在员工中工作的普通人，他们经过本人的行为诠释了企业所鼓舞的行为、所等待的员工到底是什么样子。这些人扎根于基层，做着普普统统的工作，他们的契合企业文化的行为方式才干真正影响到每一位员工，使员工有了效仿对象。
经过在每一个基层班组培育出可以传输公司文化的基层员工，经过这些员工的以身作则，必然比指导简单的说教、制度的僵硬规则更能对员工产生影响。王进喜、时传祥、雷锋都是我国社会主义建立时期不同时期的典范代表，在企业中也能够以这种方式来传播我们的价值理念。我们企业应该努力树立这样的典范，让典范不吃亏、有实惠，这样才干真正的践行企业的中心价值观。
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