在以往的流程项目操作过程中，我的项目组经常会与客户讨论终究什么样的工作需求归入流程管理的工作范畴，印象比拟深入的是曾经有一位财务指导问我公司银行账号开户与销户能否需求流程停止管理，为了答复这位指导的问题，我又细致地向财务人员理解到了几项状况：1、账号开户销户工作会在分子公司成立或注销时触及，发作的周期不肯定，上次银行开户工作是2年前；2、办事程序是：财务申请-行政办公室领用公章、证照-出纳去银行开户-行政办公室回收公章、证照，流程经过了两个部门、一个外部单位。其实您看到这里应该曾经可以判别这个事项能否需求经过流程管理，但是我还是希望经过后边的阐明愈加系统地答复这个问题。
那么什么样的事项合适运用流程管理呢，我以为应该至少具备两个条件：一是具备了可管理的条件；二是要具备适宜的投资报答。
什么叫做可管理条件呢？在事项发作初期，特别是不熟习也没有外部自创的状况，事项的处置程序十分不成熟，经常会随着外部环境变化停止调整，业务处置人员也没有充沛找到其中的发作规律。这个时分我以为能够判别为不具备流程管理的条件，在标准了一些重要风险后，完整能够将事项处置的权限交给办事人员，固定为构造化的操作形式反而会约束了办事人员的手脚，影响了应变才能，招致不良的结果。
管理工作的投资报答是比拟难以计算的，由于管理工作的价值奉献是间接的，而且比拟难以量化，所以我提出了具备管理价值流程的几个准绳：
1、发作频率越高的流程越值得管理。频率发作高意味着设计好的流程被运用的次数多，流程的管理价值表现在运用上，所以流程管理所产生的价值也就越大。
2、流程参与的岗位越多越值得管理。做两三个岗位的流程与做20个岗位参与的流程所投入的资源是差不多的，但是所带来的产出可能会有十分大的差异。我以为参与岗位少的流程不适合流程化，管理好结果与关键控制点就能够了。
3、流程的跨度越大越值得管理，特别是跨部门流程。依据管理理论，企业部门间衔接是最容易呈现问题的，这也是我的上一篇文章中提到的现有组织架构设计思绪的固有缺陷，经过标准跨部门流程能够有效缓解这一问题。
另外，跨部门流程图是公司视角，属于流程体系内的三级流程，跨岗位流程是部门视角，属于流程体系内的四级流程。依据我的经历，四级流程关于处于初创期、开展期的企业普通没有必要强迫规则，而是应该交由对应的部门自行管理，充沛给他们发挥的空间，我们的客户反应这样的管理方式是十分有效的，作为公司视角的三级流程，只需求明白需求完成的目的和管理准绳就能够了。
我们再回头看看那位客户指导向我提出的问题，从可管理条件来看，财务人员能够明晰地表达银行账户开户销户整个过程，而且可预期这个过程也根本不会发作变化，应该是能够将该工作流程化的。从投资报答角度来看，首先事项发作的频率很低，上次银行开户曾经是2年前的事情了；然后公司内参与的岗位仅有财出纳、财务指导、行政岗三个，触及的岗位也比拟少；第三该流程仅触及企业内财务、行政办公室两个部门。所以最终我以这条流程投资报答太低为由回复了这位指导，而这位指导也承受了我的倡议。
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