Analysis on the Key Points of the Plan Management in the First Start-up Stage of Nuclear Power Units
陈浩 CHEN Hao
（中广核工程有限公司调试中心，深圳 518124）
（Commissioning & Start-Up Division，China Nuclear Power Engineering Co.，Ltd.，Shenzhen 518124，China）
摘要：核电机组首次启动阶段是机组商运前工程建设的最后一个关键阶段，高效的计划管理有助于降低启动阶段工期延误风险，确保核电机组早日投入商运，提升工程建设的经济性。文章基于CPR1000及其改进型机组工程建设实践，分析了核电机组首次启动阶段计划管理要点，并给出了对应的措施方案，对后续核电机组启动阶段计划管理具有参考意义。
Abstract: The first start-up stage of nuclear power units is the last key stage of the construction of nuclear power units before commercial operation. Efficient planning management helps to reduce the risk of construction delay in the start-up stage, ensure the early commissioning of nuclear power units and improve the economy of construction. Based on the practical experience of CPR1000 and its improved units, this paper analyzes the key points of the plan management of nuclear power units in the first start-up stage, and gives the corresponding measures, which has reference significance for the plan management of subsequent nuclear power units in the start-up stage.
关键词：核电机组；首次启动；计划管理
Key words: nuclear power units；first start-up stage；plan management
中图分类号：TM623 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2019）22-0080-03
0 引言
核电机组调试阶段按堆芯是否装载核燃料划分为预运行试验阶段和首次启动阶段，首次启动阶段即包括从装料开始至机组商运为止的整个调试过程，是机组商运前最后一个关键阶段，具有持续时间长、参试单位多、工作节奏快、核安全要求高特点。
机组首次启动阶段由于堆芯已装料的原因，将严格按照运行技术规范进行机组状态控制，以状态控制点程序进行机组模式转换，因此该阶段对于计划执行的限制条件、计划窗口的准确性要求均高于预运行试验阶段。机组首次启动阶段高效的计划管理有助于实现进度控制总目标，降低按期投产风险，确保机组早日投产带来经济效益。
1 概述
核电机组首次启动阶段计划管理通常按日常生产计划管理的运作模式，以计划、运行、调试、维修、安全为基础形成的控制中心，对现场活动进行全面控制。现场的活动主要包括调试总体试验、运行试验、各类缺陷处理及重要操作，通过编制一份统一的母本计划对于上述活动进行整体安排，定期滚动更新进展并生效近期主线执行计划，保证现场各项活动安全、有序、可控开展，为实现机组从调试向商业运行平稳过渡奠定基础。
核电机组首次启动阶段的计划管理工作，必须建立高效运作的机组启动进度计划管理体系，包括编制科学严密的启动计划和控制目标、建立健全有效的计划跟踪及决策机制，以形成反应迅速的计划控制系统。下面结合机组首次启动阶段计划管理的实践，分析计划管理的要点，并给出相应行之有效的措施。
2 首次启动阶段计划管理的组织要点
核电机组为适应首次启动阶段参试单位多、工作节奏快、核安全要求高的特点，尤其是为了更好地调配调试、运行、维修三大机组启动的关键资源，计划管理的组织体系的建设非常重要。
2.1 完善计划会议运作管理
机组首次启动阶段面临大量的进度协调类工作，且计划的推进始终处于快节奏中，完善的计划会议组织将提供高效的沟通，有利于机组建设快速推进，为进度控制提供了保障。
建立完善的计划会议体系。启动阶段需提前详细规划每日需召开的计划协调会议种类、参加人员、会议重点协调内容，确保各类会议能分层次、有侧重的协调计划事项。日常计划协调类会议应包括每日早会、启动协调会、预计划会、日计划会，决策类会议为每日指挥部会议，阶段性总结或状态转换类会议为启动委员会、现场调试委员会。通过将上述会议合理搭配组织，可有效发挥计划组织的合力，对于机组状态进行有效控制。
建立会议分级决策制度。核电机组启动过程中，一般建立日常计划组会、启动指挥部会、启动委员会三级决策机制，各级组织在其授权范围内切实履行职责，对于超出决策范围的问题需及时提交上一级决策。现场工作执行中突发异常或影响关键路径的技术问题，根据上述分级决策制度，可避免问题滞留并实现问题的快速处理。
2.2 建立联合计划运作机制
机组首次启动阶段实行大修模式下的计划关键路径精确控制，对于缺陷清理、工作包管理、机组状态控制等均提出了更高的要求，需要工程调试计划人员、生产计划人员、运行人员、核安全工程师快速响应，因此工程调试计划人员、生产计划人员、运行人员采取联合办公形式，可集中快速应对机组主线突发问题，提高流程效率。
联合计划组人员通常包括工程调试主线计划工程师、调试计划助理工程师、生产主线计划工程师、生产计划助理工程师，核安全工程师、运行人员至少实行同区域办公。通过联合计划组编制机组启动各阶段母本计划，对计划执行情况进行跟踪、控制，同时负责各类工作许可证的流转与窗口审批。
2.3 明确计划管理的组织要求
建立主线延误快速汇报制度。现场计划关键路径执行出现偏差或异常，责任方应第一时间通知主控制室和计划主线工程师，主控室值长、值班工程师、计划工程师及时调整计划，对于需要决策事项及时汇报启动指挥部，快速汇报制度有利于及时纠正计划偏差。
建立关键路径延误问责制度。对于计划关键路径工作，要求主控制室值班人员提前通知相关责任方做好准备，责任方需根据通知提前做好工作负接口。对于责任方工作准备不足、工作衔接失效等问题，该关键路径工作执行部门将由启动指挥部进行问责，问责制度有利于责任方提高责任意识。
建立突发事件决策制度。当机组突发重大缺陷，影响主线关键路径或危及机组安全，需提前对于这类情况建立有效决策制度，明确重大缺陷决策流程，有利于机组快速有效应对风险。
3 首次启动阶段计划的编制管理要点
核电机组首次启动阶段母本计划由工程调试计划工程师、生产计划工程师联合编制，以机组启动大纲文件要求为基础，以机组运行模式和状态转换为主线，包含主线窗口的所有调试试验、运行操作、状态控制点、重要缺陷消缺和预防性维修活动等内容。
3.1 梳理启动阶段关键工作
机组首次启动阶段一般根据里程碑节点计划，明确首次装料、首次临界、首次冲转、首次并网、首次到达50%Pn、首次到达100%Pn、具备商运条件等关键节点计划日期，再进行上述各个节点之间关键工作的梳理。
对于启动阶段识别的每项关键工作，需要逐一分析历史机组实际工期，识别影响工期的主要因素，在此基础上制定合理工期。
3.2 合理安排涉网试验工作
编制母本计划时应重点关注涉网相关的试验及工作，如果试验过程中对电网负荷有特殊要求（如负荷稳定、负荷骤变、跳机等），需要提前向电网申请窗口，在计划中应提前提出此类需求。
对于大瞬态试验应充分考虑计划的准确性，避免试验窗口有较大调整变动，应严格根据向电网申请的计划窗口安排试验，因此对于大瞬态试验等涉网试验，应在计划编制过程中提前准备试验窗口调整预案，确保按计划实施。
4 首次启动阶段计划的跟踪管理要点
机组首次启动阶段，由联合计划组跟踪主线计划执行情况。工程建设实践表明，掌握该阶段计划跟踪管理的要点对于进度管理的效果至关重要。
4.1 重视I0工作的计划管理
机组启动阶段设备缺陷较多，根据运行技术规范要求，在不同系统上同时存在5个第二组事件累积时，机组应在24小时内从RP 模式开始向NS/SG 模式后撤。根据工程实践经验反馈，为保证现场工作的顺利开展，从工作安排角度看，如果机组已经存在3个第二组I0工作,则需要考虑如何安排或执行可能带来第二组I0 的预防性工作。如果要执行有可能导致第二组I0 的预防性工作，则要求相关部门保驾，并能在24小时内消除第二组I0。
对于机组已发生I0设备缺陷，要求责任方按紧急工作响应。所有I0工作需细化工期至小时，按照24小时关键路径工作制，确保资源满足24小时作业制。
4.2 重视启动工作包的计划管理
机组首次启动过程的计划编制，要重视工作包的准备。工作包准备过程实质就是工作准备，涉及工具、备件、文件、人员等准备，提前准备便于现场工作按计划开展。随着机组上行控制，如果没有工作包，机组控制人员无法准确跟踪当前机组上的各项活动。
机组启动计划与工作票高度结合，母本计划中一切非运行活动均通过工作包进行控制。工作包提倡早准备、早提交的方式，因此在启动阶段母本计划出版生效后，在进入下一联调阶段至少前一周开始督促计划内活动的工作包提交，所有提交的工作包由计划工程师统一管理并根据机组进展状态向运行工程师提交。通过强化工作包管理，避免重要工作错失实施窗口。
4.3 重视启动阶段计划变更管理
机组启动阶段，每日计划会遇到不同专业部门要求临时增加的试验项目或工作，对于此类临时添加的工作要特别加以重视，这些工作不像母本计划中的工作经过深思熟虑，其风险性无法准确判断。因此此类工作需专业人员给出具体实施的前提和风险分析，不能安排未知风险的工作内容。
计划内工作执行过程中责任专业如有调整需求，特别对于导致母本计划关键路径工期有大变化、母本计划关键路径逻辑有大变化、母本计划项目取消/新增、日计划关键路径工期有大变化的工作，必须发起变更申请流程，确保计划执行的严肃性。
4.4 重视多机组相互影响工作计划管理
对于群堆项目的非首台核电机组，首次启动阶段需针对机组启动前已识别确定的双机组冲突点，提前组织各方讨论制定相应预案，有效管理双机相互影响工作，将影响减至最低。
启动计划管理中，联合计划组应提前一周沟通协调新增相互影响工作窗口安排，一般至少提前三天定稿并安排进主线计划。对于多机组相互影响工作，尽量错开安排。当两台机组存在资源或窗口在冲突时，需提前明确机组优先级。原则上非关键路径工作为关键路径工作让窗口，两边都是关键路径工作时需提前分析对两边的影响程度，包括工期、窗口唯一性、电网等外部因素，并按分级决策流程决策。
5 首次启动阶段计划管理的有效措施
结合国内及其改进型核电机组工程建设实践，首次启动阶段计划管理的有效措施包括建立计划小窗口负责制度、成立重要技术问题处理小组、落实首次启动阶段计划经验反馈，上述措施的运用均取得良好的计划管控效果。
5.1 建立计划小窗口负责制度
对于主线关键工作推行计划小窗口负责制，即由责任经理担任小窗口负责人，给与充分授权，使其对该段小窗口内的关键路径工作负责，其主要任务一般包括：
确认小窗口工作资源保障就位，小窗口前一天填写工作条件确认单，实时掌控现场工作进展，负责总体协调解决各项制约工作顺利开展的问题，提前与下一“小窗口负责人”做好工作交接。
通过对机组启动阶段关键路径进行分解，对窗口相对独立的关键工作建立“小窗口负责人”制度，被任命的负责人对该段小窗口（一般在三天以内）关键路径上的工作进度负责。工程实践表明，计划小窗口负责制度能有效激发工作负责人的责任感和进度控制意识，在有效授权的情况下，有利于关键工作顺利完成。
5.2 成立重要技术问题处理小组
机组首次启动阶段在调试试验、生产定期试验及日常巡检过程中的各种缺陷需纳入计划快速处理，一般由计划工程师、生产设备管理专业工程师、调试各专业工程师成立重要技术问题处理小组，持续跟踪缺陷准备及处理进展，根据需求组织召开专家组会或技术问题分析会。
重要技术问题处理小组对于当前已成为制约机组启动的关键或次关键路径缺陷、造成重要系统或设备严重降级的缺陷快速划分处理等级，迅速安排计划处理窗口，全力推动清除缺陷，保证各项关键工作顺利推进。
5.3 落实首次启动阶段计划经验反馈
机组启动阶段制约进度的主要因素包括非计划跳机跳堆、设备缺陷、人因失误、升功率速率等技术限制条件，国内已建成核电机组在各个阶段均积累了大量经验反馈，因此在计划管理过程中应及时落实本核电基地及多基地相应的经验反馈，包括共性问题的反馈，提前消除进度隐患。
对于梳理出的重点经验反馈，应及时纳入启动主线计划并提前进行宣讲，使得工作层人员知悉具体内容，确保经验反馈全面落地。
6 结语
核电机组首次启动阶段计划管理作为项目建设冲刺阶段的一项重要工作，应始终得到项目管理者的充分重视。为确保机组按计划商运，高效的计划管理必须从组织、编制、跟踪等方面识别管控要点，尽管不同机组首次启动阶段状态千差万别，但只要掌握计划管理的要点并予以合理运用，均能取得进度控制的良好效果。
参考文献：
[1]中国广东核电集团核电学院，中广核工程有限公司工程培训中心.核电工程总承包与项目管理[M].中国电力出版社，2010.
[2]单建强.压水堆核电厂调试与运行[M].中国电力出版社，2008.
[3]广东核电培训中心.900MW压水堆核电站系统与设备[M].原子能出版社，2005. |
