Informatization System Construction and Project Management of Engineering Company
龚力军 GONG Li-jun
（宝钢工程技术集团有限公司，上海 201999）
（Baosteel Engineering Technology Group Co.，Ltd.，Shanghai 201999，China）
摘要:本文以工程公司信息化系统开发和建设为主线，阐述了信息化建设的重要性，以及信息化系统如何以项目化管理的方式组织推进进行了论述。
Abstract: This paper takes the development and construction of informatization system of engineering company as the main line, expounds the importance of informatization construction, and discusses the organization and promotion of informatization system in the form of project management.
关键词：项目化管理；信息化建设；工程公司
Key words: project management；informatization construction；engineering company
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2019）21-0100-03
0 引言
信息化是当今世界经济和社会发展的大趋势，现代化建设各领域各方面大力应用现代信息技术，将信息资源价值最大化，推进现代化发展进程。以信息化驱动现代化，必须准确把握信息化在现代化建设全局中所起的战略引擎和战略导向作用。从某种意义上说，信息化从发展之初就与现代化紧密相连，就承担着驱动现代化的重任。当前，信息化和经济全球化已经是大势所趋，两者相互促进、共同发展已是潮流，信息化的重要性已得到世界各国的普遍认可，将信息化作为推动现代化的重要内容和主要途径。信息化的基本方式就是互联互通，让信息充分流动共享。信息化通过主动扩展或者倒逼，将越来越多的经济社会发展领域纳入其中，通过技术升级、流程优化等手段，不断提升效能、释放红利，推动现代化进程。
1 工程公司信息化建设的重要性
信息化技术的应用是工程公司发展的必由之路，实现跨越式发展的重要途径，因此工程公司必须紧跟时代发展步伐，依靠信息化系统进行转型和升级，利用信息化系统来管理工程项目的九大模块：采购管理、沟通管理、风险管理、范围管理、进度管理、质量管理、团队与人力资源管理、成本管理、整合优化管理。工程公司的信息化系统可实现以下功能：
①设计与管理一体化，实现经营、财务和生产业务贯通，利用信息化解决工程公司设计协同问题，达到生产(设计)与管理的一体化，提高全过程运营管理水平，解决生产与质量脱节，平衡(人力)资源，提高生产力。
②为工程公司管理层建立智慧大脑，高层、中层/业务部门分层分级授权，知晓企业经营状况（合同签订、执行以及收支）、全景展示项目运行数据（项目状态、进度、成本、质量）、产值分配、人员负荷等数据，实现对生产的统一组织和调度。
③提高工程公司生产组织能力，通过信息化系统建设，提供项目集和单个项目纵览等，既可洞悉部门经营和生产情况，也可了解项目进度、质量、成本、成果以及全过程执行情况。
④为项目经理管好项目，提供有力工具，为专业组提供敏捷工作方式。项目经理通过系统汇报项目，简化工作。通过项目看板管好项目，强化对项目的管理能力，确保项目可以依据标准开展、质量得到保证、成本得到控制。专业负责人通过信息化系统可将专业人员和工作任务有效组织起来，使得作业人员工作清晰，准确知道工作内容，工作流程，工作标准、要点和风险等都一清二楚，提高生产效率。
⑤通过应用信息化技术，可摒弃过去层层批准的繁复程序，有效提升工程公司管理自动化水平，让工作效率更高，同时提升管理工作质量。工程公司各部门通过信息化系统，把日常工作及审批流通过信息化实现，让彼此沟通交流更加快速、便捷和高效。
2 工程公司信息化建设的总体要求
坚持发展理念，坚持一切从实际出发，坚持以服务项目和一线员工为中心，按照高质量发展要求，做好信息化系统顶层设计。健全公司管理制度，体现战略性、注重操作性、加强协调性、强化权威性、提高科学性，促进系统向可持续、高效率和高质量发展。
加强协调性。做好信息化建设的规划引领和顶层设计，强化企业信息化发展规划的统领作用，总体规划要统筹和综合平衡公司各信息化系统之间的需求，功能不能相互重复，业务部门的信息化系统各有侧重。各信息化系统要依据总体规划进行策划、编制和修改，以总体规划为主旨，完善相关信息化系统。
注重操作性。首先依据谁提出需求谁负责实施的原则，将各类专项信息化系统编制和管理的要点明确下来。提出指导性要求，同时明确约束性指标和刚性管控要求。制定实施的措施，提出相关信息系系统的要求，健全规划实施传导机制，保证总体规划的有序优质完成。
加强组织领导。各部门要落实规划提出的要求，发挥规划的战略引领和刚性管控作用，统领各类信息化系统。严格执行规划，确保规划内的每项内容都被优质的落实，确保总体规划的贯彻落实。各部门负责人亲自抓，落实主体责任，明确责任分工，加大监督考核力度，提升宣传教育效果。
落实工作责任。相关部门应认真履行自身职责，指导、协调和管理好本行业本领域信息化系统，制定可实施的细则，明确时间表和路线图，形成合力。组织部门不断完善制度设计，抓紧建立和优化体系、加强专业队伍和人才建设。
3 工程公司信息化建设的工作要求
工程公司的信息化建设应按照“问题导向，需求牵引，总体策划，先易后难，项目化推进”的思路，信息化系统的立项从“管理缺失、管理不到位、操作繁琐、没上信息化的业务、数据落地”等几个方面着手策划或优化完善。
首先工程公司应策划好功能需求书，功能需求应由工程公司信息化系统使用方牵头梳理并提出，切不可由软件开发厂商替代。业务部门在编制功能需求时不应站在自身的角度，而应该更多站在一线员工的角度去思考，整理出一些“高含金量”的需求：开展具体工作时，业务部门应牵头组织相关部门成员，拧成一股绳，克服部门化倾向，按照“问题导向，需求驱动，工序服从；为公司、部门、项目三类用户着想；先易后难，急用先干，早成熟早实施”的工作思路。
当进行到基本设计时，可以交给软件开发厂商为主，工程公司业务部门为辅的分工模式，基本设计的用户需求分析管做什么，基本设计管怎么做。基本设计要从画面/报表原型确认入手，进行画面/报表IPO逻辑设计及画面流程衔接设计；数据表关系E-R图设计及数据库表结构、代码设计；系统接口方式、内容与I/O功能设计，体现管理要求，说明业务逻辑，为编程提供“施工图”。与此同时，业务方要协力消灭管理灰色地带，夯实管理基础。（图1）
在信息化系统的调试阶段，要充分意识到，建好项目必须用好系统，一方面离不开业务部门的带头，但更需要一线项目组和设计人员参与进来联调，从需求提出、设计确认到功能验证、操作培训从日常使用到持续改进。
加强信息化系统的安全管理，安全和发展对于信息化的实现同样重要。发展是安全的保障，安全是发展的前提，两者必须共同推进。要构建关键信息基础设施安全保障体系。网络安全和信息化对工程公司是牵一发而动全身的，应密切关注实时动态，随时调整自身战略，充分意识到做好相关工作的必要性和现实意义。网络安全和信息化两者之间相关制约和促进，应统一谋划、推进和实施，正确处理好两者之间的关系，做到协调一致、齐头并进。
加强信息化系统之间的接口管理，可分类解决接口管理，针对一些可简单集成的信息系统，通常不会耗费很多财力，只需联系原软件开发企业集成即可，算入系统维护费用中；针对一些需要深度集成的信息系统，这类软件通常面临的问题是在建设初期只依据企业当时的业务需求进行的系统建设，而企业的需求会随着自身发展不断发生变化，由于之前的信息系统未考虑到这层关系，在建设信息系统时未提供后期建设的数据接口，使得新建的信息系统不能从中获得信息，此时为更好的满足集成要求，应联系原软件开发企业进行功能升级，同时需要注意的是，为合理控制好信息化预算，应在签订合同时对此予以明确。
4 工程公司信息化建设的项目化管理步骤
建设和开发信息化系统，宜采取项目化管理，通过围绕项目三个要素，即成本、进度和质量，科学组织推进。
首先工程公司要明确分工，分别从领导、信息化主管部门、推进组等三个层级细化分工，具体如下：
①领导小组职责。
1）审定公司信息化发展规划、信息化年度预算计划。2）参加重大信息化项目需求评审会、季度推进会，决策重大问题。3）保障资源，赏罚分明。
②信息化主管部门职责。
1）总体策划，从各领域入手，明确管理优化和系统完善目标、计划、责任者；2）统筹协调，优化各领域业务流程，解决“卡脖子”问题和功能分担问题；3）召开双周/月度推进会、专题会、阶段评审会，负责过程跟踪、评价。
③信息化项目推进小组职责。
1）按照推进组要求，相互配合，制定本领域工作计划，掌控节点，齐头并进；2）问题导向，对症下药，优化本领域业务流程，完善系统功能；3）落实本领域系统功能测试、上线准备、制度修订、考核验收；4）召开本领域管理优化和系统完善周推进会、专题会。
下一步便是成立项目团队，信息化建设的项目团队包括甲乙双方，通常情况下，甲方牵头部门是信息化主管部门和工程公司职能业务部门，各事业部参与其中，乙方成员主要是工程公司委托的软件开发厂商，但需要注意的是，为更好的推进项目开展，在组建项目团队时应注意将有接口关系的前端业务系统的开发团队吸纳进来，如此项目在推进过程中可事半功倍，节省大量精力和财力。此外，应明确项目团队职责，建立直接且高效的沟通渠道，比如QQ群、微信群等，确保沟通顺畅。
项目负责人应具备整体视角，工程公司一般会指定信息化系统项目负责人，项目负责人一般都是兼职角色，然而其重要性不言而喻。项目负责人应具备整体谋划的能力，懂得从整体把握问题，善于整合集成。针对不用层次的用户都能够展开有效沟通和交流，能够清晰掌握不同利益相关者的不同需求，进而有的放矢的制定和实施整体目标与行动对策。
进度方面，项目组应建立相应的进度控制体系，组建专业团队，明确进度控制任务，落实进度控制责任，同时建立进度检查、协调制度。项目负责人应具有远大的战略眼光，依据工程项目的目标编制，制定科学的进度计划。此外，还应做到以下方面：监督软件厂商，定期提供进度报告；对比分析计划进度和实际进度，科学控制进度；随时收集工程实施实际进度的相关信息，同时整理记录在册。
为更好的做好进度管理工作，首先应成立进度控制管理小组，组长是项目经理，小组成员各司其职，定期不定期召开会议，特别是在一些项目开展的关键节点，认真开展专项检查和推进，严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度。在前面章节也提到了信息化建设应根据轻重缓急，分步实施，重点突破，整体推进。
若功能需求不断更改，进度推进必定十分困难，因此，项目经理为了合理控制进度，必须尽量避免功能需求不断更改，开发时严格依据计划，期间逐渐优化细节。事实上每个上线的信息化系统都无法做到满足一切需求，不断优化是其生存关键，因此，信息化系统的版本会不断更新，为更好的节约或控制工期，较为科学的方式是，先上线第一版本的信息化系统，然后再依据优化方案择机上线第二版本。本着“先易后难，急用先干，早成熟早实施”的工作思路，信息化系统不断迭代，不断优化，可有效缓解进度压力，也只有这样才能打磨出比较完美的信息化系统。
质量方面，项目质量管理的三项重要指标分别是项目功能、成本及进度，三项指标对于项目质量均至关重要，任何一项不达标均无法符合质量标准，甚至给项目发展和推进带来巨大的负面影响。在企业运营管理中，信息化系统建设可能面临适用性差问题，突出表现在部分业务人员不适应系统、信息系统功能与企业业务流程契合度不高等，主要原因如下：
①业务部门未给予充分重视，或者参与度不高，描述需求不够明确，或者软件开发公司需求在确认环节存在弊端，不够严谨，只进行初步确认，未能后业务部门进行良性有效沟通，使得系统开发和实际需求两者之间存在较大差异，而通常的情况是，由于开发工作已耗费巨大精力完成，全部推翻重做的代价太大，再加上业务部门也已经确认了需求，业务部门此时只能选择在验收系统后逐渐适应，如此系统的适应性必然较差。
②部分职能业务部门未建立规范的信息化流程，在办理相关业务时缺乏标准；部分业务人员在处理完业务后，未依据规定将相关数据信息录入到信息系统中，使得信息系统的功能大打折扣。
针对质量管理，应采取以下措施加强控制和管理，具体如下：
①加大调研力度和深度，以先进工程公司信息化系统为榜样，取其精华，弥补自身的不足，尤其是在人机和画面体验方面，在具体的对标先进工程公司期间，应注意突出重点，带着疑问进行考察，为自身系统不断完善打下坚实基础。
②组建专业的团队，首先应注重人才管理，将具备相应专业能力的优秀人才吸纳到项目团队管理中，团队成员开会讨论确定该部门的功能需求，之后将意见交由部门领导进行审核、签字和确认。信息化主管部门应做好自身的主导和协调工作，在软件企业需求人员和业务人员之间做好配合工作，使两者能力进行充分有效的沟通，完成良好的需求调研，确保双方的需求一致。合理控制好需求对于项目经理而言是重要功课，一般来说需求有两个极端，分别是尽善尽美和尽早交付，理想状态是在两者之间找到平衡点，如此才能合理控制好需求，否则只重其一，均无法满足需求，甚至带来严重的不利影响，具体来说，一味的注重尽善尽美，很可能会无限期拖延工期，无法抽出精力进行细节优化；反之，若一味的注重尽早交付，其系统质量必定大打折扣。
③信息化主管部门在评审时，为确保最终的需求和相关业务需求一致，应组织软件开发企业与业务相关人员共同参与进来，加强双方的重视。
④在验收过程中，为保证系统功能符合业务需求，应协调主要业务人员参加验收测试，一旦在测试过程中发现不符合标准之处，必须及时采取修正措施。
成本方面，成本管理的前提是功能需求稳定，因此在签订技术附件和合同后，必须尽量降低变更功能需求。在信息化系统项目管理中有一个词叫“人月”可量化项目人工成本，所谓“人月”，就是一个软件开发人员在一个月内所能完成的工作量。假设某个项目预估需要12个人月，如果指派4个人来做这个项目，理论上需要3个月；而如果指派6个人来做这个项目，理论上则只需要2个月便可以完成。就是用一个有效的数量模型，来控制一个复杂工程。很多公司在做软件工程项目的时候，就是这么计算人力和时间投入的。但随着一个项目参与的人越来越多，分工越来越细，人和人之间需要的沟通量，也指数增长。很快你会发现，沟通花费的时间，渐渐地就比分工省下来的时间还要多。也就是说超过一个临界点，人越多不是越帮忙，而是人越多越添乱。一个人12个月能完成的事，不见得上12个人1个月就能完成，甚至12个月也未必能完成。这时候项目负责人就要加强协调和管理，避免软件开发人员在超过临界点时发生窝工现象，从而增加软件开发的人工费用。
当前激烈的市场竞争环境使得众企业想方设法的进行管理创新，力求在激烈的竞争中取得竞争优势。信息化建设对于企业管理创新的意义至关重要，但其实现过程是任重而道远的。工程公司要想快速实现信息化，不仅领导层要予以充分重视，组建专业的团队，还需要在具体实施期间快速确定方案、稳定需求、加强培训和建立有效管理机制，在实施阶段让工作并行开展，系统考虑上线及推广模式，快速发挥信息化的价值。
参考文献：
[1]魏及淇著.项目管理实战全书[M].北京：北京工业大学出版社，2015，1.
[2]张勤.浅析工程设计档案管理信息化建设[J].福建建筑，2012：109-110.
[3]龚力军.浅析工程公司的档案信息化建设项目[J].价值工程，2018（22）. |
