Study on the Impact of Project Performance Management on the Cost of Industrial Wastewater Treatment EPC Project: Take M Environmental Protection Company as an Example
张晟恺 ZHANG Sheng-kai
（上海理工大学管理学院，上海 200000）
（School of Management，University of Shanghai for Science and Technology，Shanghai 200000，China）
摘要：随着国家对环保的越发重视和对工业企业排污的越加控制，国家政策不断的向环保倾斜，去产能倒逼高污染企业加速淘汰，越来越多的资本意识到了环保这一块蛋糕，随之造成环保从业企业越来越多，参与者多势必造成利润的挤压，成本的控制成为了重中之重。工业污水处理项目的特点和传统建筑企业的特点有相似之处，低价中标的行业特征也已经逐渐形成，再加之环保市场参与者绝大多数为中小企业，其习惯于家族式经营，对成本管理没有系统理论的研究，对项目过程中的成本控制不够严格，没有严格的绩效管理加以约束，极易造成项目做成却并不赚钱的局面出现。
Abstract: With the government's increasing emphasis on environmental protection and the increasing control of industrial enterprises' pollution discharge, the national policy is constantly tilting toward environmental protection, and decommissioning forces to accelerate the elimination of highly polluting enterprises. More and more capitals are aware of the cake of environmental protection. As a result, more and more environmental protection companies have emerged, and many participants will inevitably lead to the squeeze of profits, and cost control has become a top priority. The characteristics of industrial wastewater treatment projects are similar to those of traditional construction enterprises. The industry characteristics of low-cost winning bids have also gradually formed. In addition, most of the environmental market participants are small and medium-sized enterprises, which are accustomed to family-owned operations and lack of systematic theory research on cost management,and the cost control in the project process is not strict enough. Without strict performance management, it is easy to cause the project to be made but not profitable.
关键词：工业污水处理；EPC项目；绩效管理；成本
Key words: industrial wastewater treatment；EPC project；performance management；cost
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2018）36-0068-03
1 绩效管理对成本的影响因素
对于项目管理的目的而言，最终体现在结果上应该是成本管理的成功，项目的目的是赚钱，而成本管理应该是项目中所有人员共同努力的结果，项目经理作为项目的整体负责人，对项目成败负有最终责任，也是最关心项目成败的人员，项目经理若能对各项目组成员进行合理安排，便能物尽其用，项目经理若能统筹项目资源，协调好各方关系，关键时刻正确决策，便能使项目顺利完成并最终交付。
众所周知，设计阶段是所有阶段中对成本影响最大的阶段，据估算，设计对成本的影响为75%左右，所以设计阶段是成本管理和优化的最主要阶段。因此，在设计阶段，设计人员应努力优化工艺路线，选择符合技术协议而又性价比高的设备和品牌。
采购阶段，采购人员应该严格按照招标比价制度来寻找供应商，只有增强竞争才能带来采购成本的降低。现场施工管理人员应努力规划好施工组织设计，节省人材机。
而针对于项目各阶段和项目各成员，只有通过完善项目的绩效考核机制才能提高项目中各阶段实施人员的积极性，才能提高相关人员的成本意识，才能抑制项目各人员的消极性和腐败行为。同时只有建立完善的观测机制，方能及时识别项目执行过程中各成员行为效应，以及项目成本的实时成本风险和偏差，才能及时进行纠偏。
2 M企业企业背景
企业M为上海一家从事工业污水处理的企业，针对于不同行业客户的需求，提供污水、回用水、脱盐水等水系统的处理。M企业最早是一个贸易公司，主要进行美国环保的国内代理服务，为了扩大公司规模和销售额，公司凭借多年积累的声望投入污水EPC项目的竞争中，并于13年开始相继获得10多个EPC污水处理项目，但是公司在进行EPC项目的执行过程中，却并没有重视项目绩效管理和成本管理，没有改变贸易公司的思维，为后续陆续发生的EPC项目成本失控埋下了伏笔。
3 M企业成本管理存在的问题
①成本过程观测不足，虽然项目在初期设定了预算目标，但在项目执行过程中，对预算观测不够，未能及时进行成本偏差分析，导致最终的成本偏差已无法更改。
②无针对预算的考核方案，项目既定的预算目标未能作为项目经理和项目团队的既定考核目标，导致项目成本的好坏无法影响项目团队和项目经理的绩效，项目团队成员缺乏积极性。
③项目各阶段人员均无成本意识，设计会选用熟悉的品牌和厂家，并为了规避责任而做保守设计；采购为避免麻烦，而不会进行多家比价；施工现场人员为执行便利，而为施工分包广开后门。
4 绩效考核建立的依据
我们知道一个项目的成败主要由项目团队的成员的行为决定的，而行为管理的基本工具为两个，文化和制度。二者缺一不可，当制度缺失时，项目的成败将归于不确定性，只有制度的完善，才能更加合理的管理团队成员的行为，可以在成员懈怠时给予约束，成员努力后给予激励。
为了解释以上存在的问题，我们使用制度工程学的知识进行绩效考核建立的理论分析，在制度结构中，制度部件是基本的构成单元。按照功能的不同，制度部件可分为四个大的类型。即结果、观测器、促进器、抑制器，其中“结果”为过渡性部件。我们分别从观测器、促进器、抑制器三个角度来进行分析。
①促进器，是用来促进目标行为发生或者提高其努力水平的制度部件。M企业EPC项目团队的绩效与项目的成功挂钩并无明确规定，年终奖金凭借的是经营层主观判断，并无量化考核，年终奖金随主观判断确定为1-3倍的月工资，因此对于团队成员来说并无足够的动力将项目执行好。“被管理者的努力水平”常常与行为回报的正预期相挂钩。
②抑制器，是用来阻止目标行为发生或降低其努力水平的制度部件。抑制器通过剥夺行为的条件要素来抑制行为。在制度中，抑制器用来使个体放弃不良行为或降低不良行为的努力水平。如上述所言，项目团队的绩效也与项目失败并无多大关系，奖金的发放较为主观，并不会因为项目的失败而对项目团队成员形成惩罚，只存在于年终奖金是1个月还是3个月的区别和其声誉在公司里的损失，因此可以说是完全不存在抑制器，也无法对项目的失败进行追责，项目团队没有对不良行为形成负回报预期，便不可能被促使放弃不良行为。
③观测器，是用来观测目标行为是否发生或者观测目标行为的努力水平的制度部件。项目问题往往发现延后，项目团队人员的懒惰也往往无法被及时观测到，当项目问题变得足够大后，才会进行讨论解决，而往往措施的执行变得一拖再拖。只有完善观测器的时效性和完善性才能发挥其作用，监督项目成员的行为。
5 解决办法
问题的解决也要从促进器、抑制器、观测器这三个方面来想办法。
5.1 促进器-可变回报促进器
目的是为了提高项目团队成员的“努力程度”，可变回报促进器指的是把“回报水平”与“行为的努力水平”关联起来的行为促进器，当项目取得不同结果时，项目回报不同，项目成员整体越努力，则项目绩效越高，整体回报也越高，我们在设计促进器时分别从成本、质量、工期、安全等因素来评估得出不同绩效（e1）来，但是成本将作为最主要的影响因素，并以超额利润（x2）和目标利润（x1）作为奖励基数，以固定k1（目标利润奖励比率，固定值）和k2（超额利润奖励比率，变值）为奖励比率，则可以根据绩效与回报挂钩，其回报公式应为：
r1=e1*x1*k1+e1*x2*k（1）
项目回报总额为各线段终点回报值相加后的值，从图1和公式（1）可看出，项目整体回报与项目绩效和项目利润挂钩，项目利润越高，项目绩效值越高则回报越高。
项目整体回报确定后，我们再考虑团队成员绩效，通过对不同职责团队成员设置权重系数，并在团队内根据其所负责工作评估其绩效分数，其可称为其努力水平e2，仍可针对每个团队成员画出其回报图，与图1相仿。
5.2 抑制器
在考虑抑制器时，主要从经济回报抑制器来考虑。通过计算得出月度实时绩效评估结果em，若低于及格绩效ek，则对其月度回报（即工资）做扣除处理，扣除部分与绩效结果em成反比。
5.3 并联合作制度的孙氏图
以上促进器和抑制器的建立后的效果，可用图2所示的并联合作制度孙氏图来表示，从图中可以看出，个体1和个体2的合作行为会影响结果con，而con的出现会使r增大，同时r反过来影响个体1和个体2的绩效，并反应个体1和个体2的努力水平，通过此种方法可看出来该制度针对于项目的执行是会产生积极的影响。
5.4 观测器
观测器的选用需要综合考虑力度、准确度和成本这三个方面，常用的直接型观测器的灵敏度与准确度都比较高，但是成本也较高，间接型观测器成本较低，但灵敏度和准确度都较低，那么可以采用回报型观测器，并结合直接型和间接型观测器来拿到观测目的，观测器通过与第1条中的促进器和第二条中的促进器相结合，可以让被观测者意识到，我的回报将与我的行为相关，观测后措施也可以再次和抑制器相结合，措施的不到位可产生负的回报。
6 总结
通过结合目前比较先进的制度工程学，并完善以上各制度部件，可将M企业工业污水处理EPC项目的成本管理与绩效考核结合起来，从而达到提升项目团队成员积极性的和抑制团队成员腐败和惰性等行为的目的，最终实现M企业项目成本的大大降低，同时也为工业污水处理行业的各企业提供了案例和经验。
在具体实施过程中，我们可通过对该制度实施的情况进一步进行分析判断，然后进行制度的进一步查缺补漏，我们制作流程最终希望实现制度的可自动执行，而无需外界的强迫或推动，当能完善到这一步的时候，工业污水处理EPC项目执行就能做到既满足客户要求，又满足企业的成本要求，更能满足项目团队的回报要求。
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