Thoughts and Research on Comprehensively and Deeply Promoting the
Localization Construction of Overseas Projects
文枭 WEN Xiao
（中国水利水电第十六工程局有限公司，福州 350000）
（Sinohydro Brueau 16 Co.，Ltd.，Fuzhou 350000，China）
摘要：2013年习主席提出共建“一带一路”倡议后，很多中资企业提高了海外市场份额并把“走向国际”作为战略目标，海外市场充满机遇和挑战的同时，竞争的残酷性和履约风险也逐年加大。按照国内传统的项目管理模式已难以应对海外工程的多样化挑战，很多企业也一直在推进属地化管理的进程，面对海外越来越复杂的履约环境和全球经济下行形势，进一步全面深入推进项目属地化建设显得尤为迫切重要，也是企业面临升级转型实现高质量发展目标的重要途径。
Abstract: After Mr.Xi proposed to build the "One Belt and One Road" initiative in 2013, many Chinese-funded enterprises have increased their overseas market share and made "going international" as a strategic goal. Overseas markets are full of opportunities and challenges, while the cruelty and compliance risks of competition are also increasing year by year. According to the traditional domestic project management model, it has been difficult to cope with the diversification challenges of overseas projects. Many companies have been advancing the process of localization management. Facing the increasingly complex overseas compliance environment and the global economic downturn, it is particularly urgent and important to further comprehensively and deeply promote the localization construction of project and it is also an important way for enterprises to face upgrading and transformation and achieve high-quality development goals.
关键词：海外工程；属地化建设；项目管理
Key words: overseas engineering；localization construction；project management
中图分类号：F272.92；F426 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2019）35-0130-03
0 引言
中资企业海外工程业务总量持续增大的同时,也暴露出在海外工程项目履约管理形式和手段上存在的不足，普遍追求“量”而忽略了“质”和“效”的提升。一个企业良性运作的前提是资金的正常流转，效益是企业跻身国际市场并持续经营的资本。海外工程建设的效益最大化则必须运用项目所在国的一切资源服务项目，也就是全面深入的完成属地化管理。海外工程属地化建设，不仅对项目的顺利履约至关重要，而且对新时期公司转型升级和海外项目持续发展具有重要意义。全面深入的推进属地化进程必须从顶层开始设计，本文就从“观念的转变”、“理念的转变”、“管理的转变”三个方面着手进行思考和研究。
1 观念的转变
企业在拓展海外业务过程中，因各国在经济发展程度、社会经济体制、宗教文化习俗及法律、税收、签证制度、规范标准等存在差异，难免对所在国家的政策理解不到位，惯性使用国内工程管理的手段履约造成中资企业水土不服。面对陌生的履约环境，中资企业则需加强自身对工程所在地的相关政策和制度的系统了解，融入到工程所属国的相关体系中，而不是要求属地国机构和人员接受并融入到我们的文化和相关体系中，只有在市场开发、合作分包、物资采购、高端人才引进等方面的属地化建设上下足功夫，才能事半功倍。
1.1 加大对当地施工企业的认知度
当地施工企业的许可资质是根据工程所在国相关法律和行业标准获取的，尤其是中亚区域和其他前苏联成员国的大型施工企业被寡头控制多年，部分施工企业不仅具有独特的公司文化，而且经济实力雄厚。分析水电十六局这些年在哈萨克、亚美尼亚的建筑市场，当地真正具有履约能力的大型施工企业的设备普遍先进，人才素质高，拥有维特根、宝马、沃尔沃等知名品牌大中型设备，高级技术和管理人员精通多国语言，对合同规范的熟悉速度和施工行业标准的掌握程度优于中资企业外派项目管理人员。
另外，大部分中资企业对海外传统竞标的基础设施项目采取不均衡报价措施，对技术含量低和非核心工作比如公共设施位移和路基施工等不够重视而报价过低，项目部决策层严格按照投标价格在当地去寻求合作伙伴，由于无法吸纳当地优秀施工企业导致项目前期属地化启动工作不能顺利展开。
因此，我方项目管理人员要摒弃国际大公司的优越感，真诚的和愿意合作的当地大型施工企业沟通，加大对当地优秀施工企业的认知度，根据当地的经济水平综合全面的对当地公司合作模式进行研判，筛选并积极引进优秀合作伙伴全面合作，相信在属地化分包及合作的道路上将会迈出一大步。
1.2 熟悉并利用当地工程建设标准
海外工程的技术标准和中国标准不同，很多施工工艺和技术要求也不相同。但在施工过程中多数中方工程师以经验主义为主导，造成产品与标准不符。中资企业走出去就应仔细研究吃透当地国相关规范和行业标准，比如预制梁制作和安装试验、机电相关设计和图纸的绘制等，本身技术难度不大，但由于对规范的不熟悉和沟通问题导致项目启动阶段设计审批缓慢甚至延误，如果和当地企业或工程师一起合作，则更容易取得业主和工程师的认可及时投入生产。
1.3 认可并接纳当地精英管理人才
现在的海外工程施工，在劳务用工方面数量及使用水平和程度也在发生变化，从普工、司机、重机机手到测量试验技术人员、环境、安全、律师、财务的属地化进程已基本完成。但在合同部、采购部及项目管理层的任职力度仍然不够，面对海外工程环境、安全和社会问题，海外工程刚起步阶段我们也是配置中方人员，但发现从报告编制到现场沟通协调均不能满足合同和施工要求后启用外籍工程师，结果工作进展十分顺利，除完成本职工作外还负责和当地政府及银行机构的外围协调适宜。还有律师和会计，因为每个国家有不同的法律和施工合同格式，每个国家都有独立的财税体系，所有不得不依托当地资源。我们普遍大量使用中方员工而不愿大规模招聘当地高级人才，这不仅仅是项目管理层的语言沟通障碍问题，还存在不信任和自我为中心的态度问题。
我们的竞争对手多年前已做到管理层甚至部分决策层属地化，比如我在格鲁吉亚2011年接触的意大利Todiny公司、2013年在哈萨克接触的伊朗Danna公司、2016年在亚美尼亚接触的西班牙Corsan公司等，除项目经理及核心决策层人员是本国人员外，管理层职能部门及工区负责人几乎都是当地人，包括商务经理、合同部经理等。如果要真正做到全面深入属地化，就应当引进当地国高素质精英人才，比如当地知名大学毕业生、当地留学归来或者在其他欧洲公司有过工作经历的高级专业人才等融入到项目部的管理层中，相信在履约、变更和结算方面更有优势。很多中资企业认为合同部等核心部门只能由中国人掌控，当地人只能做我们的下属，这样的固有思想或者不自信很难让中资企业在属地化的道路上成功。
还有就是薪酬分配的畸形思维，对于当地国立大学毕业生、欧洲留学生并具有相关国际工程公司施工经验的人才，项目部也最多给出中国应届大学生一半薪酬的待遇。这样即使能把人才录入，也只是短期内的过渡，不可能得到其真心长期的付出。因此，完全认可并接纳当地精英人才就是必须基于相互尊重和理解的基础上，给予合理的待遇，赋予平等的权利，真心对待，让对方乐于为我方工作并积极作出贡献，促进企业在工程所在国的持续发展。
1.4 加强区域属地化的统筹管理
目前多数走出去的中资企业在国外设置了区域部或者分公司，有一些共同点就是按照语言或者地理位置设置的，比如俄语区、法语区、环黑海、中西非、东南亚等。其实这样对属地化全面推进有一个很大的优势就是区域内资源整合，合格材料供应商的统一归纳集中采购和优秀的工程技术人员相互调度也是属地化进程的重要一步。随着我国企业从一线到管理的转型，区域内长期任职的的高级技工比如砼摊铺机操作手及工程技术人跨国别的调度使用不仅弥足了目前企业技工输送不足问题，而且大大降低了中方人员的工资成本，同时在现场沟通交流和施工管理方面引导中资企业更加快捷的融入到工程所在国。
2 理念的转变
企业和项目管理者理念的转变是属地化全面深入推进的核心条件。由于赴海外施工的主要骨干都是从国内调出，在施工管理过程中，很自然的就以经验主义代替科学主义。海外工程如果需要可持续健康发展，则必须从理念上彻底转变，主动适应当地标准并以更高的合同管理水平要求自己。
2.1 技术标准属地化
中资企业走出海外承揽的基础设施建设项目主要分布在非洲或者欧亚经济相对落后的国家，因此在施工过程中按照中国标准推进项目建设成为惯性，中国标准在很多方面确实高于GOST和AASHTO和当地国的技术标准要求，但是由于当地基础设施建设停滞时间较长，业主和工程师并没有积累丰富的施工经验，则往往严格按照技术标准进行验收，现场经常出现质量不合格也就是不符合规范要求的现象。因此属地化也需要技术标准的属地化，即按照合同约定技术标准严把质量关，首先给当地政府和工程师留下中国工程师严谨科学规范工作的良好印象，然后再对可提高功效的工作进行科学论证并改进施工方法，既生产出质量合格产品，又能达到提高效率节约成本的目的。
2.2 合同管理属地化
合同管理是项目实现履约和盈利的重要手段，国内项目商务经理和合同部的主要职责是变更和索赔以及对内、对外结算，工程部负责进度计划的编制和监测。在西方工程师的概念中，进度计划和监测同样是合同部工程师的重要职责，这样才能保证合同管理的全面性和及时性。海外工程所在国即使在非洲或经济落后国家因其长期接受西方的工程管理教育理念，当地工程师能够很好的适应合同管理工程师的角色并且在和监理工程师业主之间做到无缝对接。项目真正的属地化关键环节就是合同管理属地化，充分发挥当地工程师的资源和技术优势来弥补中方员工水土不服的短板，做到项目利益最大化。合同管理属地化不仅会大大缩减中方人员的成本投入，而且对进度和结算起到积极促进的作用。
其实属地化更深一层的意义就是保障企业在海外顺利履约并维护公司的利益，同时保证海外项目的可持续发展。企业应主动吸纳当地商务人才介入项目的合同管理，充分利用当地工程师的人脉资源和工作方法能更好地提高中资企业海外项目的合同管理水平，使合同管理工作更加规范化、系统化，成为真正符合国际标准的优秀承包商。
3 管理手段的转变
属地化建设的一项重要工作就是管理。包括对当地分包商的管理、供货商的管理、中方员工的管理、当地员工的管理。属地化管理的转变是指在对待当地公司和员工做到从外在到内在的转变，从形式到实质在转变，达到相互扶持，合作共赢的目的。
3.1 当地分包商的管理
在海外工程属地化推进过程中，企业是否拥有固定可靠的当地合作伙伴，是项目履约成败的重要因素。当地分包商的加入不仅为企业节约大量的设备和人员投入，而且在施工进度和市场的推动方面起到不可估量的作用。
通过对海外工程这些年的属地化管理经验总结来看，企业对当地分包商要“以诚相待”，合作共赢。也就是把分包商当作自己的班组来看待，作为承包商要尽量给分包商创造履约条件，以德服人。对分包商的突发困难，项目部要尽可能的及时给予帮忙，水电十六局在哈萨克市场对分包商的管理方面的经验值得借鉴。如：分包商设备配件出现故障，项目部暂时把库存的配件借给他们，待分包商采购后还给我们；一些零星的故障，项目部修理班可以偶尔帮忙修理；有时分包商洒水车或平地机出现故障，在不影响自营工作的情况下，项目部尽量抽出设备有偿帮助他们。这样，项目部有时出现设备故障或汽车不足的情况时，分包商也乐意把设备租借给我们。项目部与当地分包商之间建立起了战略合作伙伴关系和双赢共同体，使承包商和分包商的资源得到了充分的利用。
在海外工程建设过程中，要充分尊重和分包商的合同书面约定，同时尊重当地的工作习惯。协助分包商履约的同时，在合作过程中要经常沟通交流，避免矛盾的积累产生负面效应，但在面对重大分歧和严重违约时，要根据合同条款以书面信函并以邮寄的方式进行沟通交流，减少无效的口头交流，反而能够促进有效沟通。
通过水电十六局环黑海分公司近十年的工作经验得出，在一个海外分公司或者区域经营项目的过程中，对优秀的供货商和合格分包商信息的及时整理和存档，根据履约能力和区域进行区分并建立完善的当地分包商信息库非常重要。不仅对服务以后的市场投标和后续项目建设确保市场的健康持续发展做保障，而且对项目成本管理和顺利履约至关重要。
3.2 中外员工的管理
属地化管理的其中一项核心工作就是对人的管理。中外员工的素质和技能水平参差不齐，属地化管理就是要通过系统的学习体系和制度使不同文化背景下的人成为一个具有超强凝聚力和战斗力的团队。
3.2.1 工作态度做到敬业
走出国门的企业经过这些年的属地化建设和完善，当地雇用员工人数量也在不断增长。不同国别不同文化背景下的两个群体汇聚在一起共谋发展，一开始难免有沟通上的障碍和工作上的误解，中方员工虽人在国外但作为项目承建方必须要用包容谦虚的心态对待工作；在对外籍员工的管理上，要充分尊重当地法律和宗教信仰，更要从实际出发，自己以身作则；在对待工作上更高效更严谨，树立榜样作用；在维护企业利益方面要身体力行作表率，提高企业在员工心目中的形象和地位，不断营造和谐的工作氛围，从而激发当地员工的工作积极性，充满激情地为企业发展做出贡献。
3.2.2 业务能力做到专业
国际复合型人才的“短板”制约着中资企业“走出去”的步伐，开拓海外市场首先需要精通当地语言、熟悉当地市场规则并兼具管理技能的人才，而国内施工企业缺少该种复合型管理人才，已开发项目或在建项目均面临着岗位空缺、人才空档的尴尬局面。
因此，对中方管理人员进行培训，提高中方管理人员的沟通能力、管理能力是属地化管理的首要工作。业务的顺利开展首先是要掌握沟通的工具，在语言提升方面项目部要依托专业翻译常驻的优势定期开展关键人员的培训学习，并把语言技能作为量化考核的指标，和工资绩效挂钩。在工作技能方面现场经理和中层管理人员必须吃透规范钻透图纸，在工作安排中做到胸有成竹，得心应手。中方员工只有掌握过硬的本领才能在当地员工中建立威信，业务能力做到专业有利于属地化建设进程中对当地员工队伍的培养和管理。
3.2.3 制定落实规章制度
加强企业或团队的管理，公平公正并具有操作性的规章制度必不可少。项目部应根据企业规章制度并依据工程所在国的劳动法制定并落实项目部的规章制度。首先，在制定时必须全面考虑，使规章制度具有完整性，避免出现管理“真空”；其次，规章制度是全体职工的行为准则，是企业管理理念、管理思想和管理方式的体现，在制定时，必须从属地化管理的实际出发，充分论证，实事求是，使制定的规章制度具有科学性和可操作性，不能靠闭门造车或搞“暗箱操作”，更不能随心所欲地凭主观臆断制定一些“土政策”。
海外项目建设中不可置否的经常出现当地员工罢工事件，这是海外工程属地化建设进程中必须经历的阵痛，当地员工的诉求除缩小和中方员工薪酬差距外，更主要的就是在劳保和工作时间上的区别对待。企业每年对中方员工进行绩效考核并分配奖金，同样对于长期合作的当地员工也应给予待遇上的优待，对表现优秀的当地员工适当发放奖励或补助，增加其收入，为其提供升职机会，培养他们的归属感。当地员工的生产劳动率直接体现一个项目属地化管理的水平，只有制定合理的规章制度并一个标准执行，才能使当地员工有归属感并发挥主人翁的优势同心协力为企业谋发展。
3.2.4 建立健全人才档案
在不断提升员工本地化比例的同时，要善于发现人才雇佣当地人员为公司或项目的高级管理人才，并探索在区域中心、国别公司或项目公司实施本土化员工比例方案。对当地员工建立信息档案，包括姓名、身份证号、住址、家庭状况、个人特长、工作经历、上岗时间、离职时间、工作表现等多项内容，并及时进行动态更新。在人力资源管理砂上要逐步完善当地管理人员任用、晋升机制和长期有效的培训机制，持续提高当地员工的整体技能和素质，并同步建立企业国际化人才库，将技能较高的本地劳动力列入企业人力资源管理库。
4 小结
共建“一带一路”倡议提出6年来，从理念到现实，从倡议到共识，得到国际社会广泛关注，各有关国家积极响应，政策协调不断加强，互联互通水平大幅提升，在中国加大对相关国家投资的同时，为我国施工企业拓展海外市场提供了更加宽广的国际舞台，属地化建设和管理是企业在海外谋求生存和发展的必然选择。本文结合中资企业海外工程属地化建设进程中的管理经验和教训总结了几个“转变”，全面深入的推进属地化建设则应围绕“立足属地、高端经营、管揽相辅、人文皆融”的思路着手，提高海外项目管理水平、增加盈利空间、提升企业国际竞争力。同时应立足长远，高瞻远瞩，加大全面推进属地化建设的力度和决心，为企业“走出去”后的健康持续发展奠定坚实基础。
参考文献：
[1]郭永恒，张冬.海外项目属地化管理探索[J].管理观察，2015（25）.
[2]程雄.海外项目属地化管理实施方案[J].中国管理信息化，2015（04）.
[3]王霞.深入实施属地化经营，开创海外发展新局面[J].商情，2017（15）. |
