Discussion on the Operation and Management of Large Interchange Bridges
李刚亮 LI Gang-liang
（中交二公局第三工程有限公司，西安 710016）
（CCCC-SHEC Third Highway Engineering Co.，Ltd.，Xi'an 710016，China）
摘要：桥江互通枢纽立交桥，地处山区，项目在保证工程安全、质量前期下通过前期策划、系统安排及方案优化，解决项目经营效益管理难题，在项目管理过程中总结一套成本控制措施及经营方法。
Abstract: The bridge-river interchange hub overpass is located in the mountainous area. The project has solved the problem of project management benefit management through early planning, system arrangement and scheme optimization under the premise of ensuring project safety and quality. A set of cost control measures and management methods are summarized in the project management process.
关键词：大型互通立交；桥梁；经营成本管理
Key words: large interchange；bridge；operational cost control
中图分类号：U448.17 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2021）01-0079-02
0 引言
在生产经营过程中，在保证安全、质量前提下，通过优化施工方案，合理布置人材机资源，加快施工进度，使企业效益最大化。为此“对外”公关，“对内”管理是获取经济效益的有效方法。本文对大型互通立交、大型桥梁工程施工具有借鉴的作用。桥江互通枢纽在经营管理中成功经验和失败教训，对今后在大型立交桥梁生产经营管理工作上有所帮助及启发。
1 工程概况
桥江互通枢纽立交桥设匝道8条，挖方140.6万m3，填方69万m3；1座主线桥、5座匝道桥，其中主线桥、C匝道桥、G匝道桥上跨汕湛高速，其中主要工程量为现浇梁13联35跨桥梁桩基468根。立柱512根、桥江互通枢纽立交近邻村庄、S238省道，区域内地形陡、高差大，现浇箱梁墩柱高达30m，平曲线半径小，纵坡度大，地质条件复杂，施工难度大。结合设计及现场勘察、地形地质条件、支架高度（场地处理后支架最大高度29.5m）、匝道结合部加宽异形段且存在横坡变坡、双向坡，在施工过程中机械材料人员投入多，本项目经营成本控制在于桩基及现浇梁施工，如何加强管理，减少投入，增加效益是本项目施工过程中控制的重点。本文从项目总体统筹安排、方案工序优化及平时细节管理阐述项目经营管理过程方法和措施。
2 总体统筹安排事关经营管理的成败
对于大型的互通立交桥，总体的施工部署统筹安排显得极为重要，经济效益好坏极为明显。总体施工统筹安排时应确保各工序之间的衔接及交叉作业，并形成流水作业，对于重点工序、关键线路一定要重点突出，严格按照施工计划进行落实并进行阶段性考核。在桥江互通立交总体施工安排时，因协助队伍的素质不高，5-9月份雨季影响，项目没有严格按照经理部制定的施工总体部署进行施工，为了保证工期按时完成在原有队伍班组增加一个班组，为此项目管理成本及材料机械投入成本增加较大；原有施工计划施工高峰期，箱梁的模板、支架、方木、槽钢需投入六联，但增加班组后施工高峰期则需投入8联，实际投入是原计划的1.3倍，施工成本实际比计划增加165.5万元。
3 施工方案、工序的优化、细化是增加效益的有效途径
3.1 箱梁模板设计方案优化经济分析
大型互通立交施工过程中，模板的投入量极大，投入成本占比例也很大，因此模板的设计是否合理、周转是否便捷、模板施工箱梁的外观质量能否保证是我们考虑的重点，但在这基础上我们应重点考虑投入施工的成本。在桥江互通立交施工中，针对主线桥均为直线段和业主的要求，我们在模板投入上主要钢模为主；在匝道桥的施工上，因匝道的半径小，主要在平曲线上，考虑到模板拼装的难度及箱梁施工线型控制的难度，因此主要以木模为主。但从技术经济分析的效果及箱梁浇筑完工后外观效果，木模是优先考虑。在桥江互通立交施工时，我们对主线投入钢模及木模优缺点进行了分析比较，也对钢模及木模投入成本进行了分析。钢模的投入成本相对木模要高，如果本合同段全部投入钢模，不考虑后期的回收，光箱梁底模及侧模约需投入资金82万元；如果投入木模，资金仅需48万元。就算考虑钢模的后期回收，成本约高于木模34万元。
3.2 支架施工工序的细化经济分析
桥江互通枢纽立交立交桥共有现浇钢筋砼箱梁13联因此支架投入数量巨大，整个盘扣支架投入9500方，高峰期碗扣支架的租用费每月约为9500*34(月租费每方)=32万元，因此如何加快支架周转，合理计划使用，不浪费、不闲置是我们支架施工中考虑的重点。在箱梁施工中，在确保关键线路、关键工序的前期下，我本着高低搭配、调配就近(减少搬运费)原则尽可能减少支架的投入，而且在施工过程中，我们注重支架施工工序的细化，对每一联的箱梁支架使用量全部进行了估算，对每一联箱梁的施工顺序进行了细化，确保支架的合理使用，减少无必要的投入，节约了成本。
3.3 钢筋砼箱梁直螺纹技术及单面（双面）焊技术工序优化经济分析
桥江互通枢纽立交立交桥共有钢筋砼箱梁13联，根据统计：主线桥每一联仅箱梁的顶板和底板约有钢筋焊接接头1200个左右，钢筋接头焊接直接影响进度质量和成本，如何保证钢筋焊接质量，加快焊接速度，控制焊接成本是我们箱梁施工当中的又一个控制点。根据现场施工总结钢筋焊接单面焊成本最高，双面焊成本相对最低，但在现浇箱梁施工中，因底板钢筋长，一般采用单面焊加双面焊，平均成本跟直螺纹套筒连接差不多，未考虑焊接用电量，因此对具有大量钢筋砼箱梁，采用直螺纹套筒连接技术更合理，经济，也更能加快施工进度。
4 精细管理是开源节流有效手段
随着工程管理、设备及技术的不断发展，工程施工也随之程序化、科学化，业主管理的日益完善，工程成本控制愈加严格。项目必须在管理上细致精准，做到精益求精，牢牢树立精细化管理思想，并在项目的管理过程中自始至终进行贯彻执行。作为大型互通立交桥及大型的桥梁工程施工时任何环节上考虑不周，势必造成管理成本上的浪费，需从施工的各个环节上堵绝漏洞，避勉出现成本浪费的现象。比如：①为了控制箱梁的顶板标高及桥面铺装的厚度，根据以往施工经验，立柱的顶面高程往往低1cm，但通过计算，如果降低1cm，那砼的方量将增加（12.25*75*0.01=9.1m3），如果1方砼按800元成本价计算，则约浪费9.1*800=7289（元），因此施工过程要求测量组严格按设计标高控制。②箱梁的腹板侧模安装如果按设计厚度40cm施工，砼浇筑完后，箱梁侧板厚度将往往约为40.5cm，因此在安装腹模模板时，腹板的厚度可更改为39.5cm，在保证检测质量标准的前提下，又减少了成本浪费。③箱梁翼板侧模（木模）安装后，如果不及时拆模，时间长后，木模破坏极为严重，因此经理部强行规定了拆模时间，如各工班超过时间不拆模的，造成木板的浪费全部由各工班负责。④箱梁顶、底板砼浇筑标高控制极为重要，如底板标高不严格控制，将造成砼方量极大的浪费；顶板标高控制不好，偏高则需要凿毛处理，将造成砼方量及人工的浪费，因此经理部采用砼浇筑方量量化管理方法加强砼方量的控制，对测量组要求砼浇筑前必须对底板、顶板的标高进行全面复核，严格实行双检制。⑤箱梁腹板内模砼浇筑完后（浇筑时间长，特别是夜里施工），因工人极为疲惫，收浆时不注意不把内模的砼清理干净，拆模时内模损坏极为严重。针对出现该情况，经理部强行规定，工班底腹板砼浇筑完后必须清理干净底、腹板的砼，否则因此损坏的腹板内模费用全部由各工班承担。牢牢树立精细管理的思想，从源头上杜绝出现各种不必要的浪费，节约施工成本。
5 量化管理是成本控制的有效方法
5.1 钢筋的加工下料
做为大型互通立交桥及大型桥梁工程，钢筋材料占的比例份额极大，桥江互通枢纽立交立交桥光箱梁的钢筋就有9200T。如果管理不好，钢筋材料的加工下料将造成很大的浪费。项目必须采取方法加强控制，减少损失。在施工过程中，要求各工班钢筋加工下料必须报现场技术主管批准，工程部进行核实，同时钢筋加工下料要通盘考虑，统筹安排，更重要采取了量化管量方法，钢筋的材料使用只能按设计数量增加2%的损耗，增加了必须讲出理由并由工程部进行核实，否则罚款。对于因不按设计要求或加工错的，该部分材料造成的浪费均由各工班负责并在工程款中扣除。对于节约下来的钢筋给各工班一定奖励，并跟各工班签了协议。与此同时，每个月经理部组织相关技术员对使用的钢筋材料进行盘点，对完成的情况进行签字确认，作为结算的依据。
5.2 砼的方量的控制
桥江互通枢纽立交大型立交桥，砼的方量极大，共计约有2.3万方，在经营管理上如何不造成浪费一直是项目经营管理的重点。根据以往经验，因现场施工跟搅拌站脱节，有时候搅拌站出料往往比设计方量增加，造成不必要的浪费现象。据此，施工过程中，要求技术人员任何部分砼浇筑前要给搅拌站提供下料通知单，出料的最后一盘前必须进行核算，尽可能确保出料的准确以勉造成不必的损失。同时必须进行用料核算记录，对出现多用料必须找出原因，总结教训，以勉重犯相同的错误，特别是桩基的砼施工这就显得更为重要，对于因人为造成材料浪费的，根据用料核算单进行罚款。
6 经营管理体系建立是项目管理的基础性工作
项目经营管理工作是一项系统的工作，施工成本管理是在保证工期、质量要求下，利用组织措施、经济措施、合同措施把成本控制在计划范围内，项目在生产经营过程中，各相关部门互相配合，协同合作是做好这项工作的保证。经理部各部门要树立经营管理工作一盘棋的思想，在项目生产经营管理过程中，既有明确的分工，又应有协同合作的精神，确保经营管理工作有序的运转。在经营管理活动中，应推行强调全员参与经营管理理念，积极开展合理化建议，小改小革，充分发挥员工的积极性及主人公精神，多为项目出谋划策，达到经营管理效益的最大化。在生产经营管理过程中，应建立有效的激励机制，比如经营管理责任制，经营分包管理方法等，对于经营管理工作中作出贡献的员工或干部，应给予物质及精神的奖励，一定不能停留于“大锅饭”的思想，使员工感觉到干好干坏一个样，严重影响全员参与的积极性、主动性，达不到预期目的。在施工成本的控制过程中，每月组织各部门联合对施工成本进行经济活动分析，掌握经营管理的动态，并向主管领导及项目经理进行汇报以及采取措施确保经营成本在可控的范围内。在经营管理过程中，还建立了切块分隔办法，对于各部门经营管理建立了经营管理责任状，对于完成经营计划指标的部门及各人进行奖励，对无法完成的个人进行罚款。
7 结束语
项目经营管理方法是多样化，但经营管理方法是否得当直接关系到项目能否获取利润的关键，在施工的过程中，这就要求我们不断进行探索及总结。同时项目应根据自身的特点制定相应的管理方法，在项目实施的过程中，应注重对项目管理方法不断的调整、优化，施工管理过程中，要求行安全、质量、工期、成本、管控目标的整体最优化，使项目的经济效益不断得到提高，以获取更大利益空间，为企业创造更大的利润。
参考文献：
[1]建造师考试用书-建设工程项目管理[M].
[2]工程造价考试用书-工程计价[M].
[3]王宁.浅析桥梁工程管理中的问题及应对措施[J].建筑工程技术与设计，201（12），4436. |
