Research on the Relationship among Team Conflict, Behavioral Integration and Project Performance
of Megaproject Top Management Team
乐云 LE Yun；张长昊 ZHANG Chang-hao
（同济大学经济与管理学院，上海 200092）
（School of Economics and Management，Tongji University，Shanghai 200092，China）
摘要：为揭示重大工程高管团队冲突对工程绩效的作用机理，构建了以重大工程高管团队冲突为自变量、行为整合为中介变量、工程绩效为因变量的中介模型，并通过215位高管问卷样本进行实证研究，实证结果表明重大工程高管团队任务冲突对工程绩效有显著的正向影响，关系冲突对工程绩效有显著的负向影响。合作行为和信息交换和在团队冲突和工程绩效之间存在显著的部分中介效应。
Abstract: In order to reveal the mechanism of group conflict on project performance of megaproject top management team, a mediating model with group conflict as independent variable, behavior integration as mediating variable, and project performance as dependent variable is constructed. An empirical study is conducted on 215 senior managers. The empirical results show that task conflict has a significant positive impact on project performance Relationship conflict has a significant negative impact on project performance. There is a significant mediating effect between team conflict and project performance.
关键词：重大工程；团队冲突；行为整合；工程绩效
Key words: megaprojects；group conflict；behavior integration；project performance
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2021）02-0050-04
1 问题提出
当今阶段，中国的重大工程无论是建设数量还是规模，都在全世界首屈一指。同时，在独特制度环境的深刻影响下，我国重大工程组织模式具有“政府-市场”二元作用的显著特征[1]，因此可能引发一定程度的高管团队冲突。与传统认知里面“冲突有害论”不同，团队冲突如今被认为可以一定程度上提升组织绩效。行为整合强调团队成员基于任务的交流和合作，在应对内外部不确定因素时发挥重要作用，如北京大兴机场工程在运营筹备过程中面临工期挑战，机场工程高管团队在多轮沟通论证后采取多项强力管控措施，最终保证机场按时投运。本文选择以行为整合为中介变量，通过实证研究的方式来发掘高管团队冲突、行为整合与重大工程绩效的关系，为国内重大工程组织建设与管理实践提出建议。
2 文献综述与研究假设
2.1 核心概念
2.1.1 重大工程
学界对重大工程这一概念已经做出不少阐释。普遍而言，重大工程具有显著特征：一是投资规模巨大且投资结构复杂[2] [3] [4]，二是技术先进，建设复杂性高[3]，三是建设与使用周期长[4]，四是建成后对国家或区域各方面的影响力强[3] [4]。中国“重大工程案例研究和数据中心”将重大工程界定为总投资额大于50亿元人民币，或技术显著复杂、战略意义大、社会影响度高，且总投资额大于10亿元人命币的建设工程项目。该定义突出了重大工程项目的投资规模与建设复杂性，并考虑了重大工程与区域战略、社会影响等的紧密联系，据此，本文沿用该定义。
2.1.2 重大工程高管团队
对高管团队的研究缘起于Hambrick和Mason于1984年提出的高阶理论[5]。高管团队被认为由在组织决策中发挥决定性作用的成员构成[6]。本文所研究的重大工程高管团队指的是重大工程建设顶层组织中具有战略决策权的管理团队，其成员被限定为：在重大工程组织委员会、领导小组、建设指挥部、因工程建设而组建的项目公司等顶层组织中，拥有决策权力的高级管理者，如主任委员、副主任委员、指挥长、副指挥长、总经理、副总经理等。
2.1.3 团队冲突
冲突指的是当人们的人际关系不和谐，或对于同一事物有不一致的看法时所产生的可被感知到的不一致的状态[7]。冲突被证实普遍存在于人际间、团体内或团体间[8]。团队冲突是当团队内部成员对目标、愿望不一致时产生的一种感知状态[9]。对于团队冲突，学界将其划分为认知冲突或者情绪冲突[10]，或者可以进一步分为任务冲突、关系冲突与过程冲突[9]。现有研究表明，关系冲突与任务冲突的概念可以被清晰地界定[11]，而任务冲突与过程冲突在相关研究中表现出了较高的正相关性[12]，因此，本文将沿用关系冲突与任务冲突的二维度划分。关系冲突指团队成员之间由于私人问题造成的不兼容与分歧，任务冲突指团队成员对所要执行任务本身的理解不一致时所产生的分歧[9]。
2.1.4 行为整合
行为整合代表高管团队作为同质团队并进行集体互动的程度[13]。行为整合后的团队通常可以做出更好的决策，提供更高质的服务，并具有更好的可持续发展性[14]。Hambrick提出了高管团队行为整合的三个维度：合作行为、信息交换以及联合决策。合作行为即是团队成员自发地进行合作；信息交换表现为团队成员系统性地分享信息并交换意见；联合决策是指团队成员不惧批判地提出看法并集体做出决策[15]。
2.1.5 工程绩效
绩效指个人或组织所执行任务的达成程度。在工程实践中，质量、成本与进度一般被视为评价工程绩效的三个最主要指标。其次，安全维度越来越受到重视。此外，有学者增加了顾客满意度这一衡量指标[16]，考虑到重大工程的公共产品属性[1]，有必要将顾客满意度纳入工程绩效的测量体系中。
2.2 研究假设
2.2.1 重大工程高管团队冲突与工程绩效
早期对团队冲突的研究普遍认为冲突将导致团队绩效的下降。如今一些研究摒弃了“冲突有害论”，开始发掘不同情况下团队冲突对团队产出的影响。任务冲突会促使团队成员提出不同的观点与意见，并最终提高对工作任务的理解[9]。同时，任务冲突促进团队成员积极表达自己的看法，避免团队成员陷入“一致性思维”[17]。对于关系冲突，一般认为其对团队只有负面影响[9] [10] [17]，其会引发成员间不合作，不沟通等问题。结合以上提出假设：
H1a 重大工程高管团队任务冲突对工程绩效产生正向影响。
H1b 重大工程高管团队关系冲突对工程绩效产生负向影响。
2.2.2 重大工程高管团队冲突与行为整合
任务冲突源于团队成员对任务本身的看法不一致，在解决任务冲突的同时，团队成员不断提高合作的深度，关系冲突则更多带有情绪色彩，降低成员合作的意愿。当团队存在任务冲突时，成员会就任务理解分歧有针对性地加强交流，同时提升解决问题的能力，存在关系冲突的团队则相反，成员因不和谐的人际关系降低交流的意愿并提供消极的反馈，同时降低其自主学习的意愿[18]。结合以上提出假设：
H2a 重大工程高管团队任务冲突对合作行为产生正向影响。
H2b 重大工程高管团队任务冲突对信息交换产生正向影响。
H2c 重大工程高管团队任务冲突对联合决策产生正向影响。
H2d 重大工程高管团队关系冲突对合作行为产生负向影响。
H2e 重大工程高管团队关系冲突对信息交换产生负向影响。
H2f 重大工程高管团队关系冲突对联合决策产生负向影响。
2.2.3 重大工程高管团队行为整合与工程绩效
在高管团队行为整合中，合作行为强调团队成员相互支持以克服执行任务时出现的困难，创造良好的团队氛围并提高团队凝聚性[13]。信息交换是团队高效运转的重要条件，团队成员通过信息交换对其他成员提出的多样化意见进行识别和吸收，提高团队绩效。联合决策鼓励团队成员在决策时公平对待每一条意见，随着团队成员参与决策频率的提高，团队对抗外界变化的能力得到提升[19]。重大工程建设期间，时常会发生意料之外的事情，如新冠疫情的影响对原定工期形成挑战，高管团队需通过行为整合做出有效决策。结合以上提出假设：
H3a 重大工程高管团队的合作行为对工程绩效产生正向影响。
H3b 重大工程高管团队的信息交换对工程绩效产生正向影响。
H3c 重大工程高管团队的联合决策对工程绩效产生正向影响。
2.2.4 重大工程高管团队行为整合的中介作用
重大工程高管团队行为整合和工程绩效同属结果变量，但存在逻辑关系，高程度的行为整合是提升工程绩效的重要因素。一些学者也以高管团队行为整合作为中介变量研究了其他要素与团队绩效的关系，乐云等证明了行为整合在信息断裂带与高管团队绩效之间起到部分中介作用[20]。因此，本文做出如下假设：
H4a 重大工程高管团队合作行为在任务冲突与工程绩效间起中介作用。
H4b 重大工程高管团队信息交换在任务冲突与工程绩效间起中介作用。
H4c 重大工程高管团队联合决策在任务冲突与工程绩效间起中介作用。
H4d 重大工程高管团队合作行为在关系冲突与工程绩效间起中介作用。
H4f 重大工程高管团队信息交换在关系冲突与工程绩效间起中介作用。
H4e 重大工程高管团队联合决策在关系冲突与工程绩效间起中介作用。
综上所述，本文构建了如图1所示的理论模型。
3 研究设计
3.1 变量设计与测量方法
3.1.1 团队冲突
团队冲突的度量采用Jehn开发的群体内冲突量表[9]，其中四个题项用于测量团队任务冲突的程度，剩余四个题项用于测量关系冲突的程度。所有题项的测量均采用李克特5点量表法。
3.1.2 行为整合
行为整合的度量采用Simsek开发的高管团队行为整合量表[15]，其中三个题项用于测量合作行为，另外三个题项用于测量信息交换，最后三个题项用于测量联合决策。所有题项的测量均采用李克特5点量表法。
3.1.3 工程绩效
工程绩效的度量采用Muller和Turner开发的工程绩效量表[16]，一共五个题项，所有题项的测量均采用李克特5点量表法。
3.2 样本对象选取与数据收集（问卷方法、目的、为什么用这种方法）
本文中，调研对象为在重大工程组织委员会、领导小组、建设指挥部、因工程建设而组建的项目公司等顶层组织中，拥有决策权力的高级管理者。考虑到调查目标人群的特殊性，本次调研主要通过网络平台及私人关系，发放问卷296份，回收233份，剔除无效问卷后实际有效问卷为215份，有效问卷回收率为72.6%。具体样本描述性统计情况如表1所示。
3.3 信度与效度检验
运用SPSS 23.0软件计算出团队冲突、行为整合、工程绩效三个变量各维度的Cronbach's α值，结果均大于0.8，说明问卷信度较好。运用AMOS 24.0软件对三个变量进行验证性因子分析，结果显示各题项的因子荷载均高于0.5，且组合信度（CR）均高于0.6、平均提取方差值（AVE）均高于0.5，表明问卷具备良好的收敛效度。表2列示了验证性因子分析模型的各个拟合指标，χ2/df均小于3，RMSEA小于0.03，GFI、AGFI等其余列示指标均大于0.9，说明问卷具备良好的结构效度。同时，团队冲突与行为整合各个维度之间的相关系数小于其自身AVE的平方根，表明变量之间区分效度良好。因此，该问卷具备良好的效度水平。
4 假设检验结果
4.1 假设检验
原始理论模型中，联合决策对工程绩效影响不显著，删去此路径。修正后模型的结构方程模型图以及路径系数显著性情况如图2所示。
我们可以看出，任务冲突显著正向影响合作行为、信息交换、联合决策以及工程绩效。关系冲突显著负向影响合作行为、信息交换、联合决策以及工程绩效。
4.2 中介效应检验
本文对修正模型利用AMOS 24.0进行Bootstrap中介效应分析，置信区间95%，随机抽样2000次，表3是分析结果。由此可见，四条中介路径的标准化中介效应值的上、下限均不包含0，表明四条中介路径均显著。合作行为在关系冲突到工程绩效路径中发挥显著的负向中介作用，合作行为在任务冲突到工程绩效路径中发挥显著的正向中介作用，信息交换在关系冲突到工程绩效路径中发挥显著的负向中介作用，信息交换在任务冲突到工程绩效路径中发挥显著的正向中介作用。
5 实证结果分析
本文证实了在重大工程建设实际过程之中，高管团队的任务冲突对工程绩效有显著正向影响，关系冲突对工程绩效有显著负向影响。任务冲突对行为整合三个维度均产生显著的正向影响，关系冲突则对行为整合的三个维度产生显著的负向影响。高管团队的合作行为和信息交换对工程绩效均有一定程度上的正向影响。而重大工程实际建设过程中各种关键决策的制订往往需要经过大量的会议讨论与严格的审批流程，因此从实证结果上看，联合决策对工程绩效的影响不具有显著性。行为整合在团队冲突与重大工程绩效之间具有部分中介作用。高管团队成员间的任务冲突通过促进团队行为整合，对工程绩效产生正向影响。而高管团队成员之间的关系冲突则通过削弱团队行为整合，对工程绩效产生负向影响。
6 结语
本文的研究兼具理论和实践意义。理论上，本文在对团队冲突的传统研究中加入了行为整合的要素，并系统性地进行实证研究。研究结果证实了行为整合的中介作用，完善了对团队冲突作用机制的理解。实践上，本文有助于引导重大工程高管团队成员对团队冲突的新认识。本研究证实了高管团队内的任务冲突，可以提升团队内部互动的水平，实现工程绩效的提升。而关系冲突对团队合作与信息交换皆产生不良影响，并降低工程绩效。团队管理者应引导成员良性合作，开放沟通，保证团队长期健康发展。
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