Cost Management Research on the Whole Life Cycle of a Gas-firedcogeneration Project
董传江 DONG Chuan-jiang
（肥城矿业集团有限责任公司，肥城 271608）
（Feicheng Mining Group Co.，Ltd.，Feicheng 271608，China）
摘要：本文对某热电联产项目进行全生命周期的成本管理研究，了解项目成本管理基本特点，并以这个为基础展开项目全生命周期成本管理研究。基于运用项目成本管理的相关理论，采取案例分析方法，对改进和完善项目全生命周期成本管理提出建议。
Abstract: This paper conducts a life-cycle cost management study on a gas-firedcogeneration project to understand the basic characteristics of project cost management, and conducts a project life-cycle cost management study based on this. Based on the relevant theory of project cost management, the case analysis method is adopted to make recommendations for improving the project life-cycle cost management.
关键词：热电项目；全生命周期；成本管理
Key words: gas-firedcogeneration project；whole life cycle；cost management
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2019）26-0062-02
1 项目简介
某市是著名历史文化名城，是现代化的风景旅游城市及省科教中心之一、省公路重要交通枢纽、省国际集装箱中转站、地区重要的经济与商贸中心城市，但某市集中供热发展缓慢，远远落后于其它城市基础设施的建设，无序建设和重复建设时有发生。项目建成后，一是满足城市热负荷增长的需要。二是满足电网用电增长的需要。本项目投产后，其电力可以就近在电网消纳，有利于增强受端电网的电源支撑能力及城区供电网的布局优化。三是符合国家产业政策，具有节能减排效益。本项目是热电联产机组，能源利用效率高，是国家鼓励发展的能源建设项目，符合国家的能源政策、产业政策和环保政策。
2 项目开始阶段控制
某热电联产项目成立了项目公司，公司的组织形式为有限责任公司，公司依据《公司法》设立股东会、董事会、监事会，公司设立董事会，由7名董事组成，董事长是项目法人代表。公司设总经理一名、副总经理三名、财务总监一名。公司下设综合管理部、工程管理部、计划管理部、物资管理部、财务管理部、安全管理部等六个部门。
2.1 成本控制机制的建立
为确保工程进度和施工过程中的成本控制，项目公司成立成本预算管理委员会，主任由公司总经理担任，成员为各分管领导，各部门主要负责人组成。成本预算管理委员会是实施预算管理的最高管理机构。负责拟订成本预算的目标、政策，制定成本控制的具体措施和办法；审议、平衡成本方案，组织下达成本预算指标；协调解决预算编制和执行中出现的问题；督促和检查公司预算方案的实施。成本预算管理委员会下设办公室，办公室设在财务管理部，主任由财务部负责人兼任，受成本预算管理委员会的直接领导，对成本预算管理委员会负责。
2.2 施工组织设计
工程施工总设计包括五个方面的主要内容，涵盖了工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图和主要技术经济指标。
2.3 项目概算管理
针对工程的基本情况，公司聘请了设计院对公司的初设概算进行了编制，根据《火力发电工程建设预算编制与计算标准》（2007年版）及有关文件规定进行项目划分、计取各项费用，并经国家相关部门进行审批。通过设计院的测算，本工程静态投资290000万元，单位造价4143元/kW，建设期贷款利息12000万元，工程动态投资302000元，单位投资4314元/kW。其中：建筑工程费92000万元，占工程静态投资的31.7%，设备购置费120000万元，占工程静态投资的41.4%，安装工程费48000万元，占工程静态投资的16.6%，其他费用30000万元，占工程静态投资的10.3%。
3 控制措施
加强工程造价管理的全员参与意识，从工程变更、现场签证、物资管理、资金管理及其他费用管理入手，全方位完善管理。
确定工程节点后，开始对项目土建、安装、设备、技术服务等进行招标，确保工程建设质量和工程造价可控。招标前对招标的项目进行造价测算，并与概算对应工程量进行对比分析，预防超概；招标过程中及时测算并编制招标控制价，使招标项目能够合理控制在概算内。累计完成招标采购190项，其中工程施工服务类32项，物资设备类158项目，通过设计优化、工程招投标节约的费用约为1.4亿元。
与招标确定的项目单位签订合同，对针对不同业务类型加强合同管理，对已签订的合同进行了分类登记，且合同内容界线范围较为清晰，无重复交叉及漏项。合同做到签订前由招委会依据评标报告的推荐排序明确定标意见，严格依据招标文件和评标结果洽谈签订合同，洽谈一致后签订，合同签订过程未出现减少内容、调减合同范围、合同价高于中标价的情况。合同签订后，以执行概算为基础，将设备、物资、工程、服务等各类合同全部归概，做到合同签订一个月内实时更新造价分析表，为项目整体结算工作打好基础。
制定《设计变更和变更设计管理办法》，严格执行变更分级审批制度，设计变更发生的工程量及投资及时归类到所属单项工程；制定《施工图纸会审及设计交底管理制度》并严格执行，严格控制施工图升版版次，未出现升版超过两版的施工图；设计变更严格按照《火电工程勘察设计变更管理办法》程序办理；合同内容、范围、计算原则发生调整或变化时，及时办理相关手续并存档。
制定了物资采购计划的审批管理流程，完善物资采购计划；建立了设备物资开箱、验收、出入库制度和相应的监督检查机制，确保工程设备和物资账、卡、物一致；建立了物资代保管制度，材料代用出入库台账明细。为确保设备物资管理效益，加强对物资代保管的管控，严把设备物资开箱验收及出入库关口，完善管理细则，明确责任划分，以便工程结算的甲供物资顺利准确核对。定期制定物资采购计划，聘请专业咨询机构对全厂电气专业、热控专业电缆进行优化并对优化后的电缆进行定尺定盘工作。通过电缆敷设优化，光电缆一项就节约资金100万元，有效地控制了电缆造价；及时发现电缆清册中价格虚低型号电缆基本没有选用，及时变更电缆型号，避免经济损失三百多万元。制定了《甲供物资入库、出库、退库、结算管理办法》，规范了物资领用、代用、核算等管理流程，材料代用出入库台账明晰；建立了设备物资开箱、验收、出入库制度和相应的监督检查机制，确保工程设备和物资账、卡、物一致。
加强对其他费用的管理。根据下达的年度投资计划，及时进行季度月度的分解细化，编制了年、季度、月度融资计划，满足投资与工程进度的匹配，过程中资金控制合理，降低建设期财务费用。从严控制基本预备费，完善审批流程，建立台账，防止费用超支。通过加强资金管理工作，有效降低融资成本。加强与各金融机构联系，争取到各银行较为优惠的授信额度共计48.5亿元，顺利完成融资平台搭建。严格资金收支计划的管理，统筹安排融资渠道，合理安排资金收支，提高资金使用效率。仅办理无保证金和无手续费的银行承兑汇票一项就节约财务费用1100万元。
严格工程进度结算管理。严格按照合同约定支付预付款、进度款，做到结算工作有序进行。随着工程建设深入及单项工程的完工，严把工程结算关，合理控制工程结算进度，确保整体造价的可控在控。
充分利用MIS系统及基建内控系统，实现工程造价有效管控。根据统一安排，结合基建工程管理需要，配置上线基建财务内控管理系统，实现了工程建设、物资采购、计划概预算、财务管理、资金管理“一条线”的全过程管理控制。基建财务内控系统不断地在“总结经验、完善应用、提高管理成效”上重点推进，实现计划概预算、工程建设、物资采购、财务管理等各系统模块的高效衔接，良性运转，达到全过程动态反映工程投资财务状况的目标。
通过完善造价分析专题会制度，对照概算，对设备费、材料费、建安费、其他费用等各项费用以及合同执行情况进行动态分析，制定措施及时纠偏，并形成经济分析报告。严格落实造价分析专题会形成的纠偏措施，责任分解到人，形成全员控制。定期召开经济分析会，就基建期工程造价分析、工程投资及投资计划完成情况、合同履行及招投标完成情况、设备催交及到货情况、财务状况、费用管控情况、生产准备费用管控情况、里程碑计划完成情况和存在的问题进行分析，并针对存在的问题提出相应的对策和建议，为企业的经营决策提供依据。
通过加强与造价咨询、工程监理、过程审计等服务咨询机构现场人员的交流与合作，严格项目完成阶段的管控和督导，加强对造价审计、竣工结算审核报告的管理，梳理建设期间的理赔事项，确保造价管控措施全面落实到位。
4 效果评价
通过对某热电联产项目全生命周期成本管理研究，采取事前、事中、事后的控制措施，工程造价大幅降低。批准的概算目标为302000万元，实际执行概算数为290300万元，再减去审减与保险索赔2575万元后，实际工程造价287725万元，比造价目标降低14275万元，节约4.7%，为工程节省了大量投资和资金支出。成本控制效果见图1。
5 某热电联产项目成本管理需要注意的方面
针对某热电联产项目成本管理的过程，结合本项目实际情况，需要注意的方面主要是：
①工程项目的实际进展情况。
②实际状况同计划比较有无偏差存在。
③要是存在偏差，应该采取什么样的纠偏策略，保障工程项目运行与预定的轨道相符合，或保障项目能够在正常轨道上开展。
④完成工程项目目标的现实可能性，也就是进一步预测工程项目的发展。项目目标应当随着项目的持续进展进一步细化，保证精确化。要是存在必要，需要重新论证项目规划中原定目标。
6 结语
上文对于整个建设项目的全面系统的成本控制管理做了简要分析。通过对投资项目的全生命周期成本管理，从项目一开始就要预测未来建设项目对资源供应的要求，分析有可能出现的影响因素和潜在问题，实施远期战略性规划，减少建设项目建成成本，节约社会资源，有利于社会发展进步，对建设项目企业有着重要意义，还能达到促进环保企业发展的目的。
参考文献：
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[3]李洋洋，余开朝.基于产品生命周期管理的新产品研发项目管理[J].价值工程，2017，36（32）：32-33. |
