Research on the Construction of Sub-group Financial Shared Service Center
韩飞 HAN Fei；宋玥 SONG Yue
（中国电子科技集团公司第二十八研究所，南京 210007）
（The 28th Research Institute of China Electronics Technology Group Corporation，Nanjing 210007，China）
摘要：国有大型集团公司作为国之重器，在社会经济发展中占据举足轻重的作用，新形势下市场竞争日趋激烈，为大型集团公司的发展带来诸多挑战。为进一步深化国有企业改革，更好地适应新形势，增强集团公司整体竞争力，部分大型央企集团针对不同业务领域等因素统筹考虑成立各专业类型的子集团，文章结合国有企业传统的财务管理弊端，就子集团成立财务共享服务中心进行研究分析。
Abstract: State-owned large-scale group companies, as the country's heavyweights, play a pivotal role in social and economic development. Under the new situation, increasingly fierce market competition brings many challenges to the development of large-scale group companies. In order to further deepen the reform of state-owned enterprises, better adapt to the new situation and enhance the overall competitiveness of the group companies, some large central enterprise groups have considered the establishment of sub-groups of various professional types for different business areas and other factors. The article combines the traditional financial management drawbacks of state-owned enterprises, and studies and analyzes the establishment of a financial sharing service center for the sub-group.
关键词：财务共享；子集团；建设
Key words: financial sharing；sub-group；construction
中图分类号：F253.7 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2019）01-0026-03
0 引言
传统的财务管理存在诸多弊端，如重核算、轻管理，财务管理能力偏弱；财务与业务融合度不高，对下属子、分公司的财务管控能力偏弱；子集团总部及各子、分公司财务人员冗余，成本较高；财务信息系统参差不齐、信息逐级传递失真、“信息孤岛”现象严重等。上述诸多弊端不能有效满足子集团发展的需要，因此，有必要通过财务共享服务中心的建设，逐步强化子集团财务管理能力，使业财深度融合，各种信息高效及时传递，将子集团的业务资源集中到财务共享服务中心，降低管理成本，同时集中管理子集团资金，切实提高内部控制有效性，使财务管理水平的提升真正助推子集团改革及转型。
1 财务共享服务中心概述
1.1 财务共享服务中心概念
财务共享服务中心是依托信息技术、云计算和大数据，以财务业务流程处理为基础，以强化管控能力、优化组织结构、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，为内外部单位提供专业化服务的分布式管理模式和平台。
1.2 财务共享服务中心功能定位
在总结国内外财务共享服务建设经验的基础上，张庆龙教授将财务共享服务定位于“服务、专业、监控和价值”，四个定位的关系是：服务是基础、专业是保证、监控是手段、价值是目标。因此，对子集团来说，财务共享服务中心以子集团战略发展为依托，在满足为集团战略提供财务决策信息的同时，也为集团各业务部门及子、分公司提供高质量会计核算的各项服务，建立从基础核算、预算管理到决策分析的全方位财务管理，既注重财务管理又注重服务质量，两者相辅相成，旨在有效提升子集团管理水平，为子集团的发展提供全面支撑。
1.3 财务共享服务中心业务范围
纳入财务共享的业务范围通常具有重复性高、劳动密集型、能够实现、容易见效或已经具有标准化工作流程，可自动化处理等特点，而后再逐步将财务共享服务范围扩大到管控性财务职能和战略性财务职能上，因此，子集团财务共享服务中心所提供的服务主要包括会计账务处理、资金管理、财务报表及报告等。
1.4 财务共享服务中心优势分析
作为子集团层面成立的平台中心，财务共享服务中心将子集团范围内的大部分财务人员进行整合，集中开展内部财务核算及管理工作，将相同或相似的工作予以合并集中处理。与以往子集团各子、分公司财务分散管理相比，财务共享服务中心具有下述四方面的优势：一是通过财务共享服务中心建立统一的会计核算体系，可以发挥子集团整体财务管控优势，从子集团层面整体把握各成员单位财务状况，为子集团整体战略的制定和实施提供有力的决策依据；二是通过建设财务共享服务中心，可以实现子集团范围内的资金集中管理，有助于防范资金风险及提高整体资金使用效率；三是建立子集团财务共享服务中心可以发挥子集团集权的优势，从整体层面把握子集团运行态势，并及时准确了解各子、分公司的财务和经营情况，及时掌握各子、分公司面临的风险和存在的问题，进而合理进行资源配置，实现优势互补，提升子集团整体竞争力；四是通过成立财务共享服务中心，可以发挥子集团的人力资源优势，合理配置财务专业人员，提升子集团财务管理工作效率，促进子集团整体经营战略和财务战略的实现。
2 财务共享服务中心建设实施路径
2.1 基础信息统一阶段
为有效实现子集团的数据集成，需要对子集团本部，子、分公司的财务信息系统、财务制度及会计制度、财务核算流程、数据编码等进行统一，为后续财务共享服务中心的集中核算及管理奠定坚实的基础。
2.2 财务集中及共享服务阶段
基于统一的财务核算系统、辅助系统（如项目管理系统、供应链系统等）及影像扫描系统，将子集团所有成员单位的业务处理-领导审核-财务审核及处理-出具报表及分析报告等整个财务管理相关的流程集中到统一的电子平台，将子集团财务与子、分公司财务，财务与业务紧密融合，提高财务信息处理的效率和质量。同时，明确子集团财务部，财务共享服务中心及子、分公司财务部的职责，组织架构详见图1，子集团财务部主要负责子集团财务战略管理、会计政策研究、投资融资研究、控股公司财务监管、子集团风险控制等，财务共享服务中心通过集中化、标准化和端到端的流程管理，整合互联网资源，逐步打造云端服务模式，中心下设总账、收入、成本、费用、资金、档案六个专业组，负责子集团范围内的会计核算并出具财务报表及分析报告，子、分公司财务部负责公司财务管理及单据整理传递等。
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财务共享服务中心运转中，子集团总部业务部门及各子、分公司财务部通过辅助核算系统发起账务处理流程，打印单据产生二维码，同步通过影像扫描系统将纸质原始单据信息录入辅助核算系统，产生电子单据信息流及实物单据信息流。电子单据通过系统信息化流转，实物单据邮寄或送达档案组。电子单据信息流通过各节点审批后流入财务共享服务中心总账、收入、成本、费用四个专业组，该四个专业组进行会计处理之后，涉及到资金收支的单据流入资金组予以办理资金收支，所有的电子单据处理完毕之后流入档案组，档案组比对电子单据和实物单据一致后进行装订归档。
基于上述分工及流程，大量的会计核算人员集中到财务共享服务中心，子集团及各公司财务部仅保留少量的财务管理人员。财务共享服务中心依托六个专业核算组，通过流程再造将财务核算打造成一条流水线，每个财务核算人员只需完成整个账务处理中的一个环节，使财务核算工作变得更加标准、简单、高效，同时还将大量节约人力成本及管理成本等。
3 财务共享服务中心建设及有效运行保障措施
3.1 健全统一持续改进财务相关制度及业务处理流程
在进行子集团内部组织架构有效整合之后，将统一之后的财务相关制度融入到财务共享服务中心全流程中，使会计核算的工作标准及流程规范统一，保障子集团本部及各子、分公司在工作中能够有章可循，高效顺畅运转。同时，由于子集团业务领域的不断拓展，战略目标和组织机构等不断转变，制度优化及流程管理不可能一次完成，同时，由于子集团本部业务部门及子、分公司众多，地理分布较广，在业务流转过程中可能出现流转不畅，导致核算和付款不及时，影响正常的生产经营活动，因此需要在财务共享服务中心建立不断进行自我优化的机制，实现作业流程的持续评估、改进和提升。财务核算流程的优化需要同子集团的业务流程有机结合，这也正是通过建立财务共享服务中心达到子集团管控目标的重要手段，无论是会计核算的集中、资金收支的集中还是财务信息流的集中，都促使子集团的业务流程及业务系统实现集中化的管理。
3.2 子集团领导支持并成立组织机构有序推进
企业的经营管理理念很大程度上是企业管理者思想的延伸，财务共享服务中心建设前，财务部门应将财务共享服务理念向子集团高层领导及各业务部门宣贯，必须得到各级领导对于财务共享服务中心建设理念的认可和大力支持。对子集团财务共享服务中心建设而言，成立由子集团总会计师牵头，各子、分公司财务负责人及财务人员参与的工作组，做好财务共享服务中心的规划，后续按规划有序推进，从组织机构上获得子集团业务部门及各子、分公司的支持，实现财务共享服务中心建设的顺利落地并有效运转。
3.3 建立信息系统持续优化机制
财务共享服务中心的建立，实质上可以说是财务流程再造，要想实现中心效率的优化和成本的控制，必须建立一套完善的信息系统持续优化机制。在子集团财务共享服务中心建设中，运用信息技术，将财务共享服务中心会计核算系统、辅助核算系统、影像扫描系统有效打通并持续完善，保证数据安全、信息实时共享。信息系统的持续优化可能会因为岗位调整、员工工作习惯等因素遇到各种各样的阻力，因此在系统流程优化中需要反复调研，直接与使用者沟通，结合用户的意见反馈强化对流程的检查和控制，确保优化后新的流程顺利运作。
3.4 完善财务人员储备、选拔及考评体系
子集团财务共享服务中心建成后，对子集团内部的大部分财务人员集中管理，为保证人员素质，要建立一套公平公正透明的人员选拔机制，为优秀的财务人员提供上升通道，提高财务核算人员的工作积极性。财务共享服务中心建成后，子集团范围内所有的单据处理全部集中在上述六个专业组中，服务效率及质量的高低很容易量化，提供量化考核与薪酬挂钩，因此需要配套的考核激励措施调动每个核算人员的积极性，如每个人设置月度基础单据核算量，在基础水平上下实行计件工资予以奖惩并实现优胜劣汰。
3.5 做好风险管理与安全防范
内部控制风险方面，在子集团财务共享服务中心建成初期，相关内部控制制度尚且不完善，内部控制体系不够健全，子集团本部与各业务部门，各子、分公司之间容易产生沟通受限，容易产生内部控制风险。一方面，在财务集中管理方面可能存在盲区，无法全面反映各业务部门及各子、分公司的业务及财务全貌，从而增加财务核算风险；另一方面，财务共享服务中心与各子、分公司财务人员之间，各业务组财务人员之间均可能产生交流障碍，无法高效开展财务核算及管理工作。因此在建设初期，要建立健全各项内部控制制度，建立完善的财务管理体系，消除管控盲区，有效防范内控风险。
资金风险方面，子集团财务共享服务中心作为子集团范围内的资金统一收支管理平台，在资金集中和调度使用过程中主要面临流动性风险和资金安全风险等。如子集团内部资金拆借政策比较宽松，对各子、分公司的资金收支管控力度不够，容易造成资金头寸失衡，带来资金流动性风险。同时，由于资金收支均通过网银系统，容易产生付款信息错误或遭遇黑客攻击等资金安全风险。因此，有必要建立财务共享服务中心与各子、分公司定期学习培训、轮岗交流等机制，规范资金管理，防范资金风险。
数据安全方面，财务共享服务中心建成后，子集团绝大多数财务相关的核心数据都存储于电子化的介质上，这些数据又直接或间接地连接到网络中，一旦遭遇网络中断、黑客攻击或其他系统故障，将可能产生巨大的损失。因此，子集团应建立专门的信息安全管理运维团队，对财务共享服务中心运行平台进行专人专项的、系统化和全面化的管理和维护，形成快速解决和及时预警的运维模式，防止信息的丢失和运行平台的可入侵性。
档案安全方面，传统财务体系下的纸质档案将转变为纸质会计档案和电子档案共存，为了确保电子数据安全，纸质档案和电子档案质量和安全，必须建立集中化、标准化的程序加以管理。子集团财务共享服务中心档案组除了对电子档案和纸质档案信息进行真实性和一致性校验之外，更要运用技术手段对电子档案进行加密处理。子集团内部控制部门可以定期对财务共享系统内电子单据信息和纸质单据信息形式及逻辑一致性予以抽样检查或定期专项审计。
3.6 必要时引入财务机器人辅助作业
2017年5月，“德勤财务机器人”第一次正式出现在公众视野中，财务机器人作为人工智能时代下衍生出来的产物，是机器人流程自动化在财务领域的应用，可以替代财务流程中的手工操作，根据既定的业务逻辑进行判断，管理和监控自动化的业务流程，录入信息、合并收据，汇总统计并识别财务流程中的优化点。财务机器人具有如下优势：第一，7*24小时全天候不间断地工作，执行任务的精度远高于人工，解放生产力，使财务人员重心转移到高附加值的工作中；第二，优化财务流程，降低成本，提高工作质量及效率；第三，机器人完成任务的每个工作步骤都可以被跟踪记录，满足税务、审计、法律等审查需求；第四，机器人投资少，回收期短，一个业务流程可以在短时间内完成自动化升级，可以在现有系统的基础上实现低成本的集成。但也应该看到，目前“财务机器人”只不过是通过电子程序设计进行条件判断、执行并反馈的一个自动工具，强大的是其计算匹配功能，并非思维方式，财务分析能力较弱。因此，在子集团财务共享服务中心的建设及运行中，可以适时地引入财务机器人辅助从事票据录入、出纳对账、报税、辅助核算、报表生成等高重复性、低复杂性的工作。
4 财务共享服务中心未来发展
自上世纪80年代财务共享服务概念的兴起至今，在国内外财务管理领域的创新从未止步，随着大数据、云计算、数字技术、互联网+等技术的不断发展，财务共享的未来充满想象空间，国内外越来越多的大中型企业集团开始结合自身实际不断地在时间中尝试革新。对子集团来说，财务共享服务中心的建设和运行对子集团的组织架构、业务流程、信息系统优化建设、财务专业人员储备培养等均将产生深远影响，因此，共享服务中心的建设应是一项长期的系统工程，需要随着子集团业务的不断扩展及管理的有效提升而逐渐改进完善，力争通过先进的技术，从大数据中挖掘增值管理价值，力争实现秦荣生教授所提出的“以物联网、数字化、智能化等技术为手段，将与财务有关的所有环节打通与连接，并做到自动独自拆解、分析与数字化处理”的财务共享服务3.0时代。运行成熟后，财务共享服务中心亦可定位为独立的利润中心，向子集团内、外部单位提供优质高效的财务专业服务。
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