Pre-planning Research on BIM under the Project Master Control Management Mode
郑宏扬 ZHENG Hong-yang
（厦门百城建设投资有限公司，厦门 361000）
（Xiamen Baicheng Construction & Investment Co.，Ltd.，Xiamen 361000，China）
摘要：传统项目管理模式在大型工程上存在决策水平一般较低、管理目标容易失控、风险管控经常失效的弊端，文章基于“项目总控+BIM”的模式提出了一个解决这个问题的有效途径。项目实施前的策划非常重要，决定了管理模式能否顺利实施。从策划内容、相关因素、实施原则和流程等方面论述了项目总控模式下BIM实施前需要研究的内容。
Abstract: The traditional project management mode has the disadvantages that the decision-making level is generally low, the management target is easy to get out of control, and the risk management and control often fails. The article puts forward an effective way to solve this problem based on the model of "project master control+BIM". Planning before the implementation of the project is very important and determines whether the management model can be implemented smoothly. From the aspects of planning content, related factors, implementation principles and processes, the content that needs to be studied before BIM implementation under the project master control mode is discussed.
关键词：项目管理；项目总控；BIM；策划
Key words: project management；project master control；BIM；planning
中图分类号：TU17;TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2019）24-0033-03
0 引言
国内建设工程的项目管理普遍为“业主+监理”模式，该模式的最大缺陷是：业主对项目的总体性管理和控制力度比较薄弱，而在对项目的具体性事务管控上与监理交叉严重，业主和项目实施单位之间信息传递流程较长、内容失真，加之信息采集、加工、存储、发布手段落后，直接影响了业主高层的决策水平，导致项目的投资、进度和质量控制存在很多问题，项目实施容易失控。
项目总控单位为业主提供项目总体目标的策划和控制服务，并不进行具体的决策。由此形成项目总控管理模式：“业主+总控+监理”。在这个模式中，业主的职责是规划、决策、协调和总体性管控，项目总控单位的职责是总体性策划，监理负责具体性的工程事务管理[1~4]。
项目总控单位需要以现代信息技术为手段，对建设工程信息进行收集、加工和传输，用经过处理的信息流指导和控制项目建设的物质流，协助项目最高决策者进行规划、协调和控制[1]。
BIM是一种缩短信息传递流程、提供平台供各参建方按职责进行工程管理的工程管理技术，其信息模型技术与项目总控模式相结合，一方面将规范BIM模式下各参建方的工作界面、管理流程和职责；另一方面将为项目总控服务提供更及时、准确的定量信息，提高业主的决策水平。因此，基于BIM的项目总控管理模式将是一种更科学、更高效、总控性更强的工程管理模式。BIM项目总控组织模式实质上是一种借助BIM技术（或平台）及其他信息技术、面向最高决策者提供决策咨询服务的新型组织模式[5~6]。
1 策划内容及相关因素
1.1 策划内容
项目总控的中心工作是项目实施的总体策划与控制，重点是对建设全过程、关键节点以及各建设过程之间的管理界面进行总体策划与控制。其任务是向业主提供项目管理信息，编制项目总控报告（包括项目总控总体方案、规划和实施期间的报告），其内容包括策划与控制实施两方面，即进度、投资和质量三大目标的策划，以及组织、管理、资金、技术、合同等方面的实施措施。
项目总控在统一的工作平台上开展。工作平台的核心是以项目分解结构模型和过程分解结构模型为基础的信息结构模型。项目分解结构模型的表现形式为BIM模型的工程信息数据；过程分解结构模型的表现形式为工作流程，在过程分解的基础上进行任务分解和活动分解。
工作平台应基于虚拟设计与施工理论（VDC，Virtual Design and Construction），以BIM模型——建筑信息数据的虚拟载体为核心，应充分表达出工程实体建造过程的逻辑关系。因此，实际项目建造与管理活动应相互映射，也即：BIM项目总控管理模式下的虚拟信息模型应包含建造过程模型（时空逻辑）及相互映射的组织过程模型（组织逻辑）。
项目过程分解是把项目生产过程和管理过程按时间顺序进行分类，分为过程平面、任务平面和活动平面。分类时，要突出重要的、需要决策者控制的管理过程和生产过程，而把一些次要的过程忽略或归并到相近的过程中。在过程分解的基础上进一步进行任务分解和活动分解，并建立统一的、包括时空逻辑和组织逻辑的编码信息模型。统一的编码信息结构模型为项目总控提供信息技术服务。
项目总控在项目结构分解、过程分解的基础上，进行目标、策划和控制分解。
及时获得真实、可靠的项目实施信息是项目总控顺利实施的前提，必须建立信息报告制度、明确信息处理责任、建立项目信息数据库。项目总控的信息输出包括目标、信息、报告和决策平面，由六大总控目标，收集处理项目信息，形成总控报告，并提供给不同的决策人员。
因此，BIM项目总控的策划内容应包括：BIM总控实施方案、实施标准体系和管理制度安排。BIM总控实施方案主要明确组织逻辑和时空逻辑，包括总控系统规划、总控总体框架、总控组织落实措施；BIM总控实施标准体系主要解决信息数据的分解、交互、交付、创建规则和标准，包括信息分类编码标准、任务分解规范、BIM模型建模规则、数据交互标准、成果交付标准等；BIM总控管理制度安排目的是规范各方信息传递行为和提升工作效率，包括控制制度、检查制度、交付审查制度、沟通协调制度等。
1.2 相关因素
BIM项目总控组织模式的实施前策划需要考虑的主要因素应包括：业主单位的组织模式、工程发包模式；业主和参建单位的BIM技术储备、BIM应用目标；融资模式；工程类型等。
1.2.1 业主组织模式和工程发包模式
业主的组织模式对实施前策划影响巨大。一般的组织模式有直线型、职能型、事业部型和矩阵型。不同的组织模式应实施不同的工程管理流程，组织中的岗位职能应和组织模式相对应。因此，不同的组织模式，其信息流程和节点中的信息内容是不一样的，也即组织过程模型不一样。直线型一般采用单平面项目总控模式，职能型可采用多平面项目总控模式。
工程发包模式一般包括切块发包和专业发包。工程发包模式影响到工程界面管理和控制、过程模型中的活动和任务等。一般来说，采用专业发包模式时，业主的管理、协调任务更繁重。
1.2.2 BIM技术储备和应用目标
策划时，需要根据BIM技术储备和应用目标，确定不同的总控信息输入和输出，因此，总控信息输出的目标平面、信息平面、报告平面和使用者平面会因此不同。
1.2.3 融资模式
对于业主来说，工程建设期间的资金流异常重要，总控单位必须结合业主的融资模式，给决策层提供工程进展与资金流相协调的投融资控制报告。
1.2.4 工程类型
每种工程类型均有其特定的建造工序和外界联系（包括自然的和社会的）。工程类型与项目总控管理的各个方面均相关，尤其是技术、进度等总控管理。
2 实施原则及流程
2.1 原则
①实施之前，宜进行BIM 技术储备现状和目标定位评估，完善参建各方的技术储备、确保BIM总控实施的可行性。
②将项目分解成结构模型和过程模型时，应与发包模式和过程类型相适应；结构模型精度应与建设过程相适应。
③结构模型中每一个编码构件对应若干个活动。总控信息输出时，可以多个构件对应若干个活动；构件和活动的对应关系，应与决策平面相适应。
2.2 实施流程
BIM信息模型的建立过程包括：①将项目分解成结构模型和过程模型；②在过程分解的基础上进行任务分解和活动分解；③将2个模型进行统一编码、映射，形成BIM信息模型；④对BIM信息模型进行成熟度评估、修改；⑤组装进BIM工作平台进行试运转。如图1。
项目总控模式下的BIM实施流程如图2。
3 结语
BIM为项目总控模式提供了量化信息技术基础，BIM和项目总控相结合既可以为建设单位决策者提出数据详实、准确及时的报告，提高决策者的决策水平，又可以提高工程信息的传递效率和准确性，缩减工期、减少投资。
项目总控应注重战略性、总体性和宏观性，加强关键点和界面管理控制，避免追求细枝末节、界面不明晰。因此，项目总控单位必须对BIM信息模型中大量、详实、细致的数据进行处理、归纳、提升，为建设单位决策者提供项目总体目标的策划和控制服务，提升大型工程项目的决策和管理水平。
参考文献：
[1]贾广社，王广斌．大型建设工程项目总控模式的研究[J]．土木工程学报，2003（3）：7-10．
[2]钟炜，于志昊，徐瑾．基于BIM的轨道交通项目总控管理模式研究——天津市滨海新区轨道交通Z4线BIM项目总控管理实践[J]．项目管理技术，2017（1）:13-17．
[3]朱雅菊．大型工程项目总控服务的选择与效果评价[J]．建设管理，2016（7）:17-19.
[4]茹慧芳．大型公共建设项目总控模式研究[D]．长春：吉林建筑大学，2016.
[5]陈长流．建设单位牵头模式下的BIM应用创新[J]．建筑设计管理，2018（2）：67-69.
[6]张凯乐．面向项目管控流程再造的BIM合同模块化设计与优化研究[D]．天津：天津理工大学，2018. |
