Talking about the Status of Engineering Subcontract Change and
Suggestions for Subsequent Rationalization
黄俊 HUANG Jun
（海洋石油工程（青岛）有限公司，青岛 266520）
（Offshore Oil Engineering （Qingdao） Co.，Ltd.，Qingdao 266520，China）
摘要：概述了目前海洋石油工程中常见的工程项目分包合同类别和分包合同变更现状，并根据目前存在问题的分析提供合理化建议。
Abstract: This paper summarizes the current situation of subcontracting contract change and subcontracting contract of engineering project in offshore oil engineering, and provides reasonable suggestions according to the existing problems.
关键词：工程项目分包合同类别；分包合同变更类别；变更管理合理化建议
Key words: Subcontracting；contract change；change control suggestions
中图分类号：TU723.1 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2019）01-0075-03
0 引言
某工程公司自2006年6月30日投产以来，自有员工总数维持在2000人左右；自2011年至2016年平均年产量30.8万标准吨，高峰期出现在2016年为45.7万标准吨。
该工程公司主要通过承揽工程项目的方式来实现产值并实现公司组织战略。可分为国际项目和国内项目两种，同时从收入合同签订方式上还可分为单价QS合同项目和总价合同项目两种。通常，国际项目为单价QS合同，国内项目为总价合同。
根据国资委对国企人力整体规划的要求，公司自有人力没有大幅变动，总人数基本稳定。按照人力投入和标准吨产能比，2011年至2016年每年平均需要上万人参与施工，自有人力不能满足相应产能需求，需要借助外部人力实现。根据整体计划产能与人力机械等资源状况进行匹配性分析，针对自有资源无法或没有能力满足的工作，通过招投标确定协作厂家。
国际项目单价QS合同，对于需要借助外部资源完成的工作，为了降低风险和转移风险，常采用背靠背的方式与分包商签订单价分包合同。虽然国内项目收入合同为总价合同，但国内项目为了满足能源战略需要，设计建造及采办周期普遍较短，前期项目中工作量信息不明确，也多签订单价分包合同，根据合同要求确认最终发生的工作量进行结算。
1 分包合同变更基本情况
公司通过招标方式签订单价合同确定分包厂家，含年度合同、项目合同和合同变更。在分包合同管理过程中，相对于原合同中的技术要求、范围说明、工作量、环境、计划等初始条件，在项目渐进明细过程中，一个或多个，同时或不同时，发生了变化即为变更。变更主要分为两大种，一是由于国家法律法规的变更如营改增这种强制性变更，二是其他非法律强制性变更。从引起变更发生的原因分有业主引起变更和非业主引起变更两种，又细分为工作量增加/规格或类型新增、设计原因、材料原因、现场修改、现场交叉作业造成的变更、赶工变更和项目延期等七小类。（图1）
分包合同变更管理是在满足合同规定和公司变更管理体系下，对变更事项、变更工作量等进行确认，并对变更费用进行核算，通过立项预算等审批流程签订合同变更单进行最终变更费用的支付。
因项目的独特性，各项目各合同变更情况不尽相同；但从已有统计数据的项目合同中不同种类变更分布比例来看，业主引起变更占大多数，非业主引起变更占少数。部分项目合同不同种类变更分布比例详见图2。
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2 分包合同变更管理发展
公司项目主要通过签订单价分包合同，借助分包协助厂家人力在公司场地内完成。分包合同管理是否成熟适用很大程度上决定了项目目标是否能够顺利完成，其中最重要部分是跟踪合同对应的输入输出状态、预防输入输出偏差、控制输入输出偏差、处理解决已发生偏差，进行全过程合同变更管理。
该油田建造公司分包合同变更管理主要经历了以下四个阶段：完工后半年提交再处理→过程中少量提交、完工后集中提交再处理→过程中提交大量、完工后快速收尾提交再处理→过程中青岛公司项目主动下发变更指令、分包商配合提交预估投入再处理。在上述四个阶段过程中青岛公司与分包商都完成了重要的变更管理观念转变，即开始由原有的被动接受转变为主动管理。（图3）
3 分包合同变更管理合理化建议
3.1 分包合同变更管理框架
在项目实施中，变更不可避免。在公司管理体系下使用成熟的项目变更管理办法，可以减少变更的数量。成功的变更管理可以提高项目绩效，如果管理得当，变更有利于提高创造力和价值。项目组解决变更的能力，往往在很大程度上决定其项目管理的成败，不同的项目可能采用不同的变更管理方法，影响变更管理方法的因素包括：
①分包变更的来源，如业主原因、非业主原因两大种；
②分包变更的类型，如工作量增加、现场修改、材料晚到等七小类；
③分包变更的紧急程度；
④分包变更合同双方的立场。
通常有两种常用的变更管理方法，主动管理和被动接受，由于两种方法都有各自的地位和用途，需要选择使用。不同类型项目中的细项变更类型占比不同，代表着变更管理重点不同，因此在项目启动阶段根据不同项目制定针对性的变更管理办法十分必要。
根据项目特点、背景信息、项目建造方案、潜在变更诱因和量级，在适应公司工程建设项目变更管理办法基础上进行适当的裁剪或添加，形成各项目定制化的变更管理办法。通过头脑风暴、专家判断、或会议等多种工具，邀请近期各项目变更管理人员、项目管理中心变更岗位高级管理人员、近期项目经理等专家对项目定制化变更管理方法进行审核、审查。项目定制化的变更管理部分需添加在项目实施策略中正式发布，作为项目变更管理的指导性文件，确立变更管理的基本原则和基础做法。（图4）
变更事项是否已按要求执行、变更原因、变更工作量和变更投入核算是变更是否成立和变更费用核算的四大要素，四大要素应由专业人员确定，并通过变更管理办法明确相应角色和责任。生产部门管理人员应确认变更事项是否已按要求执行，设计工程师应确认可计量的变更工作量，合同费用工程师应根据定额和变更实际情况核算变更费用。变更三大要素责任方的明确和三大要素本体的明确对于变更管理至关重要，可以最大程度的避免由于权力过于集中造成权力失控等引起的一系列不利影响。合同责任人负责从分包申请开始一直到合同签订、执行、变更和收尾的全过程动态跟踪工作。
3.2 合同变更数据分析
该公司某国际项目与业主签订QS形式的收入单价合同，将其中部分工作通过背靠背与分包商签订了单价合同。在项目渐进明晰过程中，业主出现了QS工作量增加、增补单价等情况；因此在分包单价合同中出现了同样变更，且此类变更在QS形式的国际项目中较为常见，占比较高。以该国际项目中两个通风模块多专业建造分包工作合同为例，这两个通风模块在收入合同中业主给定输入为2层1675吨，最后在实际施工过程中更新为5层2306吨，各专业工作量大幅增加，最终该合同各类变更数据如图5所示。
该合同中对变更按照两大种分析比例如下，业主引起的变更对非业主引起的变更为66%：34%。
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对变更按照七小类分析比例如下，工作量增加/增补单价、赶工变更、现场变更为53%：4%：43%。
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通过上述国内外项目分包合同的变更种类和相应数据对比分析，在单价分包合同中业主引起的变更占大多数，其中占大比例的是工作量增加/规格或类型新增的变更，由于此类变更不可控，因此需要从观念上进行创新性应对为项目增值服务。对于设计不当、现场施工管理不当等其他非业主原因引起的变更，青岛公司要主动加强过程管理。
3.3 合同变更管理思路性建议 |
